Jeder spricht von Resilienz, aber nur die wenigsten leiten daraus die richtigen Schlüsse für ihre Organisation ab.
Warum das so ist? Weil die Welt bzw. die Ökonomie, in der wir heute leben, keine lineare mehr ist. Es entwickelt sich nicht mehr alles geplant, geregelt und vorhersehbar. Keine Ahnung, wann das mit der gefühlten „Dauerkrise“, in der wir seit Jahren stecken, begonnen hat. Vielleicht mit dem Platzen der „Dotcom-Blase“ im Jahr 2000 oder mit dem Terroranschlag auf New York am 11. September 2001 und seinen unsäglichen Nachwirkungen. Insbesondere der folgende Irak-Krieg hat den Nahen Osten bis heute nachhaltig destabilisiert, was sich nicht zuletzt in steigenden Energiepreisen und Migrationswellen niederschlägt.
Endgültig im Krisenmodus waren wir jedenfalls spätestens mit der Finanz- und der darauffolgenden Eurokrise ab 2007. Die notwendigen Einsparungen führten zu sozialen Krisen und einer polarisierten Gesellschaft. Die Phase der notwendigen Haushaltskonsolidierungen hält im Wesentlichen bis heute an.
Es folgten noch der Arabische Frühling mit dem Zusammenbruch Libyens und dem Krieg in Syrien, die russische Invasion der Ukraine ab 2014, der Brexit, die COVID-Pandemie ab 2020 und der Dauerkrieg im Nahen Osten nach dem Überfall der Hamas auf Israel 2023. Hinzu kommt ein US-Präsident, der mit Zöllen und Drohungen, andere Länder zu überfallen, ebenfalls nicht zur Stabilisierung beiträgt.
Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit
Das alles führt wirtschaftlich gesehen zu einer Situation der systematischen Unplanbarkeit. Handelsbeschränkungen, Kriege, Sanktionen, ausfallende Lieferketten und wegbrechende Märkte sind Teil der Realität. Und es besteht keine große Hoffnung, dass sich das alsbald ändern sollte.
Davon ist jedes Unternehmen betroffen, aber nicht jedes reagiert gleich oder reagiert überhaupt. Die Antwort auf die krisenhafte Situation ist bekannt: gesteigerte Resilienz. Was bedeutet das? Anpassungsfähigkeit an sich rasch ändernde Rahmenbedingungen. Viele Unternehmen setzen jedoch weiterhin auf lineare Strukturen, lineares Denken und starre Prozesse. In einer nicht-linearen, instabilen Welt kann das nicht funktionieren.
Was erreicht werden muss, ist ein Zustand permanenter Weiterentwicklung, permanenten Lernens, was letztlich zur Fähigkeit führt, Entscheidungen unter Unsicherheit treffen zu können. Das ist die Basis für strukturelle Anpassungsfähigkeit und Sicherheit.
Agilität statt Starrheit
Die Flexibilität von Systemen wird nicht dadurch gewährleistet, dass man Macht und Entscheidungsbefugnisse im Management oder bei der zentralen Führungsperson zentralisiert. Das ist zwar eine häufige Reaktion von Unternehmen auf krisenhafte Szenarien, führt aber dazu, dass eine Organisation langsam und starr wird. Wenn die schlechten Nachrichten eintreffen, wird nicht gehandelt, sondern auf die „Order von oben“ gewartet.
Eine Organisation gewinnt dann an Schlagkraft und Anpassungsfähigkeit, wenn sie nach dem Prinzip der Agilität organisiert ist. Dann wird Entscheidungsfähigkeit dezentralisiert – in kleinen interdisziplinären Teams, die wendig und handlungsfähig sind. Notwendige Aufgaben und Weiterentwicklungen werden in überschaubaren Paketen vorangetrieben, und alle paar Tage oder Wochen trifft man sich zu einem Review, in dem die getane Arbeit und die gegebenen Rahmenbedingungen bewertet werden. Man versucht, daraus Schlüsse zu ziehen und zu lernen, um sich in der nächsten Iteration den neuen Gegebenheiten anzupassen.
Eine „gesunde“ Fehlerkultur ist Teil dieses agilen Prinzips. Wo gehobelt wird, fallen auch Späne und nur wo Fehler passieren, wird auch gearbeitet. Fehler sind Teil des Lernens und ein produktiver Umgang damit fördert die notwendigen schnellen Informationsflüsse. Dezentrales Arbeiten und Entscheidungen funktionieren nur dann gut, wenn schlechte Nachrichten offen kommuniziert werden können.
Diese Form der agilen Organisation ist die Voraussetzung für jene operative Flexibilität, die einerseits erfolgreiche Unternehmen auszeichnet und andererseits die Basis für Handlungsfähigkeit unter schwierigen Rahmenbedingungen ist. Grundlage ist ein Mindset, das ein Hinterfragen alter Erfolgsmodelle zulässt und bereit ist, kontinuierlich zu lernen.
Wo das Umfeld ständig in Bewegung ist, ist Starrheit keine Stärke. Und strategische Flexibilität ist dann keine Schwäche, sondern die Basis für künftigen Erfolg.
Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management
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FAQs
Unternehmen bewegen sich zunehmend in einem Umfeld, das von geopolitischen Krisen, wirtschaftlicher Unsicherheit, regulatorischen Veränderungen und technologischen Umbrüchen geprägt ist. Resilienz bedeutet daher vor allem, unter schwierigen Rahmenbedingungen handlungs- und anpassungsfähig zu bleiben.
Lineare Strukturen und zentralisierte Entscheidungen funktionieren vor allem in stabilen und gut planbaren Umfeldern. In einer dynamischen und unsicheren Welt führen sie jedoch oft zu langsamen Reaktionen, langen Entscheidungswegen und geringer Flexibilität.
Agilität ermöglicht es Unternehmen, schneller auf Veränderungen zu reagieren, Entscheidungen näher an die operative Ebene zu bringen und kontinuierlich aus neuen Entwicklungen zu lernen. Dadurch entsteht die notwendige Anpassungsfähigkeit für volatile Märkte und komplexe Herausforderungen.
Nein. Agilität ist in erster Linie ein Organisations- und Führungsprinzip. Es geht darum, flexibel auf Veränderungen reagieren zu können, Verantwortung zu dezentralisieren und Lernen als kontinuierlichen Prozess zu verstehen – unabhängig von einer konkreten Methode.
In einer Welt permanenter Veränderungen kann das Festhalten an alten Strategien riskanter sein als deren Anpassung. Strategische Flexibilität bedeutet nicht Beliebigkeit, sondern die Fähigkeit, neue Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und darauf angemessen zu reagieren.