PMP, IPMA, PRINCE2, Scrum oder SAFe? Wer sich im Projektmanagement zertifizieren lassen möchte, steht schnell vor einer Vielzahl von Möglichkeiten. Doch welche Zertifizierung bringt tatsächlich etwas und welche passt zu welchem Profil?

Eine Zertifizierung alleine macht noch keinen guten Projektmanager aus. Erfahrung, Führungskompetenz, Kommunikation und der Umgang mit schwierigen Projektsituationen bleiben entscheidend. Trotzdem können Zertifikate helfen, Wissen und Erfahrung sichtbar zu machen – besonders bei Bewerbungen, Ausschreibungen und externen Projektmandaten.

Die wichtigsten Zertifizierungen im Überblick:

PMP: der internationale Allrounder

Der Project Management Professional (PMP) des Project Management Institute zählt zu den international bekanntesten PM-Zertifizierungen.PMP deckt heute klassische, agile und hybride Vorgehensweisen ab. Neben Planung und Steuerung spielen Leadership, Stakeholdermanagement und der geschäftliche Nutzen eines Projekts eine wichtige Rolle. Besonders interessant ist PMP für erfahrene Projektmanager, die international arbeiten oder in Konzernen und großen Organisationen tätig sind.

IPMA: Erfahrung und Kompetenz im Mittelpunkt

Bei IPMA (International Project Management Association) steht nicht nur Methodenwissen im Fokus, sondern auch die tatsächliche Projektmanagement-Kompetenz. Das Modell reicht von Level D für Einsteiger bis Level A für sehr erfahrene Projekt- und Programmdirektoren. Für erfahrene Projektmanager sind insbesondere Level C und B interessant.

IPMA berücksichtigt neben Methoden auch Leadership, soziale Kompetenzen und Projekterfahrung. Gerade in Österreich und im deutschsprachigen Raum ist die Zertifizierung stark etabliert.

PRINCE2: klare Prozesse und Governance

PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) ist vor allem eine strukturierte Projektmanagementmethode. Im Mittelpunkt stehen klare Rollen, ein laufend überprüfter Business Case, definierte Projektphasen sowie Steuerungs- und Eskalationsmechanismen. Die Zertifizierung eignet sich besonders für Organisationen, die stark prozessorientiert arbeiten.

Scrum für agile Teams

Zu den bekanntesten Scrum-Zertifizierungen zählen Professional Scrum Master (PSM) und Certified Scrum Master (CSM). Sie konzentrieren sich auf die Arbeit in agilen Teams, die Rolle des Scrum Masters, Selbstorganisation, Facilitation und kontinuierliche Verbesserung.
Für klassische Projektmanager sind Scrum-Zertifizierungen vor allem eine sinnvolle Ergänzung. Sie ersetzen jedoch keine umfassende Projektmanagementqualifikation.

SAFe: Agilität im großen Maßstab

SAFe (Scaled Agile Framework) richtet sich an große Organisationen, in denen viele agile Teams miteinander koordiniert werden müssen. Dazu gehören Themen wie Agile Release Trains, PI Planning oder Lean Portfolio Management. SAFe ist besonders in großen IT-Organisationen, Banken, Versicherungen und Konzernen relevant – allerdings vor allem dort, wo tatsächlich nach SAFe gearbeitet wird.

Zertifikat ist nicht gleich Qualifikation: Was für Unternehmen wirklich zählt

Wirft man einen Blick auf Stellenanzeigen, fällt auf: Bei klassischen und hybriden Projektmanagementrollen werden häufig Zertifizierungen wie PMP, IPMA oder PRINCE2 genannt. Bei agilen Rollen stehen dagegen eher PSM, CSM oder SAFe im Vordergrund.

Noch wichtiger als das Zertifikat bleiben jedoch meist:

• Projekterfahrung
• Stakeholdermanagement
• Führung und Kommunikation
• Budget- und Terminverantwortung
• Konflikt- und Risikomanagement

Das Zertifikat schafft Vertrauen, überzeugen muss allerdings die Projekterfahrung.

Welche Zertifizierung passt zu wem?

Für den internationalen Einsatz empfiehlt sich PMP. Für die Dokumentation von Erfahrung und Seniorität sind IPMA Level C oder B relevant. Wer in stark strukturierten Organisationen arbeitet, findet mit PRINCE2 einen passenden Ansatz. Für Scrum Master sind PSM oder CSM geeignete Zertifizierungen. Und wer in einer großen agilen Organisation arbeitet, kann mit SAFe punkten.

Projektmanagement-Zertifizierungen können Wissen strukturieren, Erfahrung sichtbar machen und bei Bewerbungen oder Ausschreibungen einen Vorteil bringen. Sie sind jedoch kein Selbstzweck. Projekte werden nicht durch Zertifikate erfolgreich, sondern durch Menschen, die Orientierung geben, Entscheidungen treffen und auch in schwierigen Situationen den Überblick behalten.

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KISS ist nicht nur eine erfolgreiche Rockband aus New York, sondern auch eines der überzeugendsten Konzepte im Projektmanagement. Es besagt, dass Methoden, Prozesse und Werkzeuge so einfach wie möglich und nur so komplex wie irgendwie nötig gestaltet werden sollen. Weniger ist mehr. Das gilt auch für die Standard-Tools Jira, Confluence und Microsoft Project, die häufig überdimensioniert sind und über wenig Anschlussfähigkeit verfügen. Dieser Beitrag gibt ein paar Tipps für praktikable und einfache Alternativen.

Warum ein überdimensioniertes System einsetzen, wenn ein einfaches Kanban-Board genügt? Jira für das Workflowmanagement, Confluence für die Dokumentation und MS Project für die Projektplanung: In vielen Unternehmen gehören diese umfangreichen Tools zum Standardrepertoire. Doch oft braucht es deren Funktionsumfang gar nicht und deutlich schlankere Lösungen erfüllen denselben Zweck.  

Und nicht nur das. Sie machen die Zusammenarbeit sogar einfacher, weil die genannten Tools im Management und in Fachbereichen häufig nicht „anschlussfähig“ sind. Das heißt, sie werden dort nur ungern verwendet, weil man die Workflows und die Tücken nicht kennt und sich auch nicht damit auseinandersetzen möchte. Fehler und Bearbeitungslücken sind vorprogrammiert. Wer in einem Steering Board den Projektfortschritt mittels Jira dokumentieren möchte, wird in den allermeisten Fällen scheitern.

Darüber hinaus erzeugt die Wartung zu umfangreicher Tools im Projekt unnötigen Aufwand. Statt Komplexität zu reduzieren, wird sie zusätzlich erhöht. Mitarbeitende müssen sich in Systeme einarbeiten, Workflows konfigurieren, Berechtigungen verwalten und Funktionen verstehen, die sie im Arbeitsalltag vielleicht nie benötigen.

Deshalb lohnt es sich, vor der Entscheidung für ein Tool eine sehr einfache Frage zu stellen: Was müssen wir damit wirklich können? Sehr häufig sind die im Folgenden aufgelisteten Alternativen die bessere Wahl:

Workflowmanagement: Wie viel Komplexität braucht das Projekt?

Jira ist ein Tool mit sehr vielen Funktionen: Backlogs, Epics, Stories, Tasks, Subtasks, Abhängigkeiten, Sprints, Workflows, Reports. All das und noch viel mehr lässt sich damit abbilden. In komplexen Entwicklungsprojekten kann genau das erforderlich sein. In vielen anderen Projekten reduziert sich die eigentliche Anforderung an das Workflowmanagement jedoch auf wenige Fragen:
– Was ist zu tun?
– Wer kümmert sich darum?
– Wo steht die Aufgabe gerade? Und was kommt als Nächstes?

Dafür braucht es nicht zwingend den Komplexitätsgrad von Jira. Padlet bildet beispielsweise ziemlich genau das ab, was früher ein physisches Kanban-Board mit Post-its geleistet hat. Aufgaben werden auf Karten geschrieben, Verantwortlichen zugeordnet und je nach Bearbeitungsstand von einer Spalte in die nächste verschoben. Das Prinzip ist sowohl intuitiv als auch leicht verständlich.

Trello verfolgt denselben visuellen Ansatz, bietet aber bereits mehr Möglichkeiten zur Strukturierung und Organisation von Aufgaben. Und wer ohnehin in der Microsoft-Welt unterwegs ist, findet mit Microsoft Planner eine weitere Alternative. Aufgaben können erstellt, zugewiesen, terminiert und innerhalb des Teams verfolgt werden, ohne dafür eine zusätzliche komplexe Projektumgebung aufzubauen.

Es lohnt sich, genau zu hinterfragen, welcher Funktionsumfang bei der Aufgabenverwaltung wirklich notwendig ist. Padlet, Trello und Planner können natürlich weniger als Jira, aber wenn diese geringeren und einfacheren Funktionen ausreichen, dann wird das „Weniger“ zum großen Vorteil.

Dokumentation: Muss es wirklich Confluence sein?

Das gängige Tool Confluence ist ein leistungsfähiges Wiki- und Dokumentationssystem und gerade in größeren Projektumgebungen eine etablierte Lösung. Doch braucht es das auch? Besprechungsergebnisse sollen festgehalten werden. Entscheidungen müssen später nachvollziehbar sein. Konzepte, Informationen, Dokumentationen sollen zentral verfügbar sein. Mehrere Personen müssen gemeinsam an Inhalten arbeiten können.

Das schafft auch Microsoft Loop, das das gemeinsame Erstellen und Bearbeiten von Projektinhalten ermöglicht und sich unmittelbar in die Microsoft-365-Welt einfügt. Sind Teams, Outlook und die übrigen Anwendungen ohnehin bereits in Verwendung, ist die Einstiegshürde entsprechend niedrig.

Notion bietet ebenfalls einen einfachen Einstieg, geht funktional aber weiter. Projektseiten, Besprechungsnotizen, Wissenssammlungen, Datenbanken und Aufgaben lassen sich miteinander verbinden und zu einer gemeinsamen Projektumgebung ausbauen.

Natürlich gibt es Dokumentationsanforderungen, für die Confluence die bessere Lösung ist. Wichtig ist:Der konkrete Bedarf sollte das Tool bestimmen, nicht umgekehrt. Ein starkes Argument gegen Confluence ist das eigenartige Verhalten bei Copy-&-Paste-Vorgängen. Üblicherweise stellt man die Doku aus bereits vorhandenen Unterlagen zusammen. Versucht man diese in Confluence zu kopieren, entwickelt das Tool häufig ein „Eigenleben“ und kopiert mal doppelt, mal gar nicht und mal selektiv.

Wie viel MS Project braucht die Projektplanung?

Wer einen komplexen Projektplan mit zahlreichen Vorgängen, Abhängigkeiten, Ressourcen und kritischen Pfaden steuern muss, findet im Microsoft-Tool MS Project ein professionelles Planungswerkzeug. In vielen Projekten sieht die tatsächliche Anforderung aber wesentlich überschaubarer aus. Es gibt einige Projektphasen, zentrale Arbeitspakete, Meilensteine und einen Zieltermin. Vor allem im Projekt-Steering geht es meist darum, auf einen Blick zu erkennen, wo das Projekt steht, welche Meilensteine erreicht wurden und wo sich Verzögerungen abzeichnen.

Für solche Anforderungen kann beispielsweise Office Timeline vollkommen ausreichen. Projektphasen, Termine und Meilensteine lassen sich übersichtlich in GANTT-Form visualisieren und unmittelbar in PowerPoint für Projektmeetings oder Management-Steerings verwenden. Gleichzeitig kann man damit einen mehrstufigen Ansatz fahren, indem man etwa den großen „Epic“-Überblick mit Detailplanungen zu den einzelnen Stories oder Arbeitspaketen verknüpft.

Das KISS-Prinzip kann das Projektleben nachhaltig vereinfachen und übersichtlicher gestalten. Daher ist man gut beraten, das einfachste Tool zu verwenden, das die gestellte Aufgabe zuverlässig erfüllt.

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Neulich in einem IT-Implementierungsprojekt: Der Projektplan war sowieso schon „auf Kante genäht“ und dann erklärt das Entwicklerteam, dass eine wichtige Release sechs Wochen zu spät kommt. Wie beim Pawlowschen Hund startet eine Phase der hektischen Betriebsamkeit. Auf Basis diverser Maßnahmen (MVP, Parallelisierung von Arbeiten, Verkürzung der Testphase, …) wird krampfhaft versucht, den Zieltermin zu halten. Dabei wäre es in Zeiten von Projektkrisen so viel besser, sorgfältig zu analysieren und zielgerichtet zu steuern.

Entgegen des oben erwähnten (echten) Beispiels, kommen „Projektkatastrophen“ selten über Nacht. Meist kündigen sie sich lange vorher an: Meilensteine werden verfehlt, Probleme von einem Meeting ins nächste verschoben und der Ressourcenbedarf steigt stetig an, ohne dass sich entsprechende Fortschritte zeigen.

In der Praxis wird häufig erstaunlich lange versucht, am ursprünglichen Projektplan festzuhalten: Neue Termine werden vereinbart und zusätzliche Ressourcen eingesetzt. Erstaunlich selten wird über Projekt-Recovery nachgedacht, also Maßnahmen zur wortwörtlichen „Erholung“. Einfach mal raus aus dem Hamsterrad und die Lage seriös beurteilen.

1. Stoppen: weitere Schäden verhindern

In einer Projektkrise besteht der erste Reflex häufig darin, die Geschwindigkeit zu erhöhen. Das kann die Situation jedoch noch verschärfen. Zunächst gilt es deshalb, für Stabilisierung zu sorgen:
– Welche Arbeiten müssen unbedingt weiterlaufen?
– Wo entstehen gerade zusätzliche Kosten?
– Welche Entscheidungen oder Entwicklungen sollten gestoppt werden, bis Klarheit über die weitere Vorgehensweise besteht?

Es geht nicht darum, das gesamte Projekt anzuhalten, sondern darum, unkontrollierte Dynamik aus dem System zu nehmen.

2. Verstehen: Ein ehrliches Bild der Situation schaffen

Für eine erfolgreiche Sanierung braucht es zunächst einen belastbaren Projektstatus in Form einer möglichst objektiven Bestandsaufnahme.

Dabei sind unter anderem folgende Fragen zu beantworten:

• Welche Projektelemente sind tatsächlich fertiggestellt und abgenommen?
• Welche Leistungen fehlen?
• Welche technischen und fachlichen Probleme bestehen?
• Welche Termine sind noch realistisch?
• Welche Kosten sind bereits entstanden?
• Welche weiteren finanziellen Verpflichtungen bestehen?
• Welche Ressourcen stehen tatsächlich zur Verfügung?
• Welche Abhängigkeiten und Risiken gefährden das Projekt?

Gerade bei länger laufenden Krisenprojekten können sich offizieller Projektstatus und tatsächliche Situation erheblich voneinander entfernt haben.

3. Analysieren: Symptome und Ursachen auseinanderhalten

Ein überschrittener Termin oder ein überzogenes Budget sind zunächst nur Symptome. Die entscheidende Frage dahinter lautet: Warum ist das passiert?

Mögliche Ursachen reichen von einem unklar definierten Scope, also dem gesamten Arbeitsumfang für ein erfolgreiches Projekt, über unrealistische Planung und fehlende Ressourcen bis zu technischen Problemen, unklaren Verantwortlichkeiten, mangelnder Entscheidungsfähigkeit oder Schwierigkeiten mit externen Dienstleistern. Häufig geht es auch um zutiefst menschliche Probleme: Emotionen, Animositäten, Feindschaften.

Wer lediglich die Symptome behandelt, riskiert, nach wenigen Monaten wieder vor denselben Problemen zu stehen.

4. Bewerten: Was steht tatsächlich auf dem Spiel?

Nicht jedes Problem ist gleich wichtig. Deshalb müssen die Auswirkungen der Projektkrise bewertet und priorisiert werden. Welche Konsequenzen drohen für Kunden, Geschäftsbetrieb, regulatorische Anforderungen, Kosten oder Reputation? Welche Abhängigkeiten zu anderen Projekten bestehen? Gibt es einen Termin, der tatsächlich unverrückbar ist? Diese Bewertung schafft die Grundlage dafür, zwischen den Prädikaten „wichtig“, „dringend“ und „geschäftskritisch“ zu unterscheiden.

5. Entscheiden: Nicht jedes Projekt muss gerettet werden

Eine der schwierigsten Fragen in einer Projektsanierung lautet: Ist dieses Projekt in seiner bestehenden Form überhaupt noch sinnvoll? Gerade wenn bereits erhebliche Summen investiert wurden, fällt ein Abbruch schwer. Doch bereits entstandene Kosten sind kein Argument dafür, weiteres Geld in ein Projekt zu investieren, dessen Erfolg nicht mehr sicher ist.

Deshalb sollten unterschiedliche Szenarien ernsthaft geprüft werden: weiterführen – neu planen – Scope reduzieren – technisch neu aufsetzen – zusätzliche Ressourcen einsetzen – Dienstleister wechseln – pausieren – abbrechen. Erst wenn diese Optionen hinsichtlich Kosten, Nutzen, Risiken und Realisierbarkeit bewertet wurden, sollte die Entscheidung über den weiteren Weg getroffen werden.

6. Sanieren: Nicht den alten Plan reparieren

Fällt die Entscheidung für die Fortführung, braucht das Projekt einen belastbaren Recovery-Plan. Dabei sollte man der Versuchung widerstehen, lediglich einige Termine im bestehenden Projektplan nach hinten zu verschieben. Eine ernsthafte Projektsanierung bedeutet häufig, das Projekt auf Basis der neuen Erkenntnisse neu zu planen.

Scope, Meilensteine, Ressourcen, Budget, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten müssen realistisch festgelegt werden. Ebenso wichtig sind eindeutige Abnahmekriterien: Wann gilt eine Leistung tatsächlich als fertig?

Priorität haben zunächst Maßnahmen, die kritische Blockaden beseitigen und Risiken reduzieren, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen.

7. Führung und Governance neu aufstellen

Projektkrisen sind nicht immer Projektmanagement-Krisen. Häufig liegen ihre Ursachen auch in der Governance: Entscheidungen dauern zu lange, Verantwortlichkeiten sind unklar, Auftraggeber greifen nicht ein, Fachbereiche stellen die notwendigen Ressourcen nicht bereit oder Dienstleister und interne Teams schieben einander die Verantwortung zu.

Eine Projektsanierung muss deshalb auch klären:
– Wer entscheidet was?
– Wer trägt wofür Verantwortung?
– Welche Entscheidungen müssen innerhalb welcher Frist getroffen werden?
– Und wann wird eskaliert?

Gegebenenfalls gehören dazu auch Veränderungen wie die Neubesetzung von Rollen oder die Anpassung der Projektorganisation.

8. Engmaschig steuern und Vertrauen zurückgewinnen

Ein saniertes Projekt sollte zunächst wesentlich enger gesteuert werden als eines im Normalbetrieb. Kürzere Steuerungszyklen, transparente Kennzahlen, konsequentes Risiko- und Issue-Management sowie schnelle Entscheidungen helfen dabei, Abweichungen frühzeitig sichtbar zu machen. Mindestens ebenso wichtig ist jedoch ein anderer Faktor: Vertrauen.

Nach einer Projektkrise ist häufig nicht nur der Projektplan beschädigt. Management, Fachbereiche, Projektteam und externe Partner haben möglicherweise das Vertrauen ineinander und in die Planbarkeit des Projekts verloren. Hilfreich beim Wiederaufbau sind unter anderem realistische Zusagen, die anschließend tatsächlich eingehalten werden.

Eine Projektkrise ist auch eine Chance zur Korrektur

Eine Projektsanierung lässt sich also auf acht Schritte verdichten: STOPPEN → VERSTEHEN → ANALYSIEREN → BEWERTEN → ENTSCHEIDEN → SANIEREN → NEUAUFSTELLUNG → VERTRAUEN ZURÜCKGEWINNEN

Entscheidend ist die Reihenfolge. Wer sofort mit der Sanierung beginnt, ohne Ursachen und tatsächlichen Status zu kennen, läuft Gefahr, lediglich den nächsten unrealistischen Projektplan zu produzieren.

Projektkrisen können auch als notwendige Wendepunkte betrachtet werden und nicht nur als „Katastrophen“. Probleme, die lange verdrängt wurden, kommen auf den Tisch. Oft sind sie der erste Schritt am Weg zur Besserung. Aber es braucht auch den Mut dazu, diese Erkenntnis zuzulassen.

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23.6.2026

Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Projekt und haben es dabei mit durchwegs kompetenten Personen zu tun. Sie wissen, was zu tun ist, sind zuverlässig und verfügen über das notwendige Know-how. Und dennoch wird jeder sprichwörtliche Punkt und Beistrich vom CEO kontrolliert und freigegeben.

So ein Projekt haben wir gerade abgeschlossen. Eine sehr irritierende Erfahrung, wenn sich die Person an der Spitze zum Chef-Designer, Head of Business Analysis und Content Creater hochschwingt und am Ende noch die Farbe des neuen Logos festlegt. Und natürlich wird das von niemandem kritisiert, obwohl es offenkundig unpassend ist. Warum auch, hätte ja keinen Sinn.

Warum tut er oder sie das und was bewirkt es im Projekt, im Unternehmen?

Die Antwort lautet meist: Unsicherheit. Wer alles kontrolliert, signalisiert nach außen zwar Stärke und Entschlossenheit. Tatsächlich steckt dahinter oft die Sorge, die Kontrolle zu verlieren oder Fehler zuzulassen.

Die Folgen sind jedoch gravierend. Alles dauert doppelt so lange und wird halb so gut, wie es sein könnte. Entscheidungen dauern länger, Mitarbeitende werden entmündigt und Verantwortung wandert nach oben. Warum selbst nachdenken, kreativ sein oder erkannte Chancen ergreifen, wenn am Ende ohnehin alles vom Chef oder der Chefin entschieden wird?

So entsteht eine Kultur der Abhängigkeit. Aus engagierten Mitarbeitenden werden Ausführende. Aus Eigenverantwortung wird Absicherung. Aus Geschwindigkeit wird Stillstand. Es entsteht ein Teufelskreis: Eben weil der Input mäßig ambitioniert ist, hat der Chef, hat die Chefin das Gefühl, sich ständig einbringen zu müssen.

Vertrauen bedeutet nicht, alles laufen zu lassen. Vertrauen bedeutet, klare Ziele zu setzen, Verantwortung zu übertragen und Ergebnisse einzufordern. Gute Führungskräfte greifen nicht in jede Entscheidung ein. Sie schaffen die Rahmenbedingungen, damit andere gute Entscheidungen treffen können.

Das ist es, was gute Führung ausmacht: ein Team zu befähigen, ein Ziel zu erreichen – nicht das Gefühl vermitteln, im Grunde könnte der Chef ohnedies alles besser.

Weniger Kontrolle. Mehr Vertrauen. Mehr Verantwortung. Mehr Wirkung.

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15.5.2026

Eine Frage, die vermutlich so alt ist wie das Projektmanagement selbst. Reicht es aus, ausschließlich über Methodenkompetenz zu verfügen, während der fachliche Background ein „Buch mit sieben Siegeln“ bleibt?

Nein, das reicht nicht aus. Ein Projektmanager muss den inhaltlichen Kontext eines Projekts zumindest gut genug verstehen, um fundierte Entscheidungen begleiten, Risiken erkennen und sinnvoll kommunizieren zu können. Er muss dabei aber nicht zwingend der größte Fachexperte im Raum sein.

Was passiert, wenn der Projektleiter „nur Bahnhof versteht“? Es werden unrealistische Zeitpläne akzeptiert – sowohl zu lange, die von der Implementierung kommuniziert werden, als auch zu kurze, die vom Management gefordert werden. Darüber hinaus besteht die Gefahr, sich vollständig von Fachbereichen oder Lieferanten abhängig zu machen. Und wenn man nicht versteht, warum ein Thema kritisch ist, erkennt man viele Probleme erst sehr spät und setzt falsche Prioritäten.

Eine echte Steuerungsinstanz weiß, womit sie es zu tun hat. Andernfalls bleibt man Schriftführer und „Durchlauferhitzer“. Der Projektmanager wäre damit letztlich irrelevant.

Performantes Projektmanagement kombiniert daher zwingend beides: solides methodisches Handwerk und ausreichend fachliches Verständnis, um „mitdenken“ zu können.

Nur dadurch ist man in der Lage, die richtigen Fragen zu stellen. Und nur die richtigen Fragen führen zu den richtigen Antworten.

Ein guter Projektmanager ist deshalb nicht nur Prozessverwalter, sondern ein Übersetzer zwischen Management, Fachbereich, IT, Betrieb und externen Partnern. Dafür braucht es zwangsläufig ein gewisses fachliches Verständnis.

Noch eine Bemerkung aus persönlicher Erfahrung: Nach etwa 25 Jahren im Bankgeschäft verfüge ich über ein umfassendes Verständnis von Prozessen, IT-Strukturen sowie fachlichen und regulatorischen Anforderungen. Dadurch geht man mit einer ganz anderen Ruhe und Selbstsicherheit in Projekte hinein und ist vom ersten Tag an in der Lage, konstruktiv zu steuern.

Ohne diese Steuerungskompetenz bewegt man sich wie ein Fisch an Land. Die Folge sind unzählige Hoppalas, Missverständnisse und Eskalationen. Die Erreichung der Projektziele wird so zum Glücksspiel.

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12.5.2026

Im agilen Alltag gibt es einen bedenklichen Trend: die Idee, die Rolle des Scrum Masters mit anderen Rollen zu kombinieren, um die Effektivität des Ressourceneinsatzes zu maximieren. Der Scrum Master soll plötzlich auch Product Owner, Business Analyst oder Developer sein.

Aus direkter Erfahrung in einem aktuellen Projekt kann ich sagen: Das ist eine ganz schlechte Idee! Zum einen leidet die Qualität der Arbeit darunter, wenn man plötzlich einen zweiten Hut tragen muss. Ganz abgesehen davon, dass es kein großes Zeichen der Wertschätzung für Scrum Master ist, wenn sie ihre wichtige Tätigkeit „nebenbei“ erledigen sollen. Jeder möchte das Gefühl haben, dass seine Arbeit sinnvoll ist – nicht nur finanziell attraktiv, sondern auch erfüllend.

Zum anderen übernimmt der Scrum Master die Rolle eines „dienenden Unterstützers“. Er organisiert die Arbeit des agilen Teams, versucht, Hürden aus dem Weg zu räumen, und trägt die Verantwortung dafür, dass die agile Iteration sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung des Teams funktionieren. Werden von dieser Leistung 50 Prozent abgezwackt oder wird etwa ein Business Analyst zusätzlich in die Rolle des Scrum Masters gedrängt, ist Schaden vorprogrammiert.

Ob nach den Phasen Forming, Storming und Norming jemals Performing kommt, ist dann mehr als fraglich. Wahrscheinlicher ist, dass das Team irgendwo auf dem Weg stecken bleibt, der Output unregelmäßig wird und die Sprints unvollständig bleiben.

Stories werden „überlaufen“, Jira-Boards zu einem unübersichtlichen Fleckerlteppich, Bugs wird hinterhergejagt und Daily Stand-ups entwickeln sich zu quälenden Endlos-Monologen. Die Teammitglieder entziehen sich zunehmend ihrer Verantwortung. Das sind Symptome des Scheiterns.

Eine zu niedrige Eintrittshürde?

Ein Grund für diese Dysfunktion ist meiner Ansicht nach die sehr geringe Eintrittshürde für die Rolle des Scrum Masters und das Signal, das dadurch an das Management gesendet wird. Viele springen auf diesen Zug auf, weil sie von ihrer aktuellen Rolle gelangweilt oder erschöpft sind.

Die Zertifizierung ist kein Hexenwerk, und dennoch klammert man sich bei der Auswahl von Kandidat*innen oft genau daran fest. Scrum Master zu sein ist allerdings kein Beruf, der allein auf Zertifizierungen basiert. Dafür braucht es deutlich mehr als theoretisches Wissen.

Was macht einen guten Scrum Master aus?

Scrum ist leicht zu verstehen, aber schwer zu meistern. Warum? Die wichtigste Fähigkeit eines Scrum Masters ist nicht ein Zertifikat, sondern emotionale Intelligenz. Ein Scrum Master, der den Druck und die Herausforderungen sowohl des Entwicklungsteams als auch der Stakeholder nicht nachvollziehen kann, wird niemals ein wirklich empirisch arbeitendes Team aufbauen können.

Eine hohe emotionale Intelligenz schafft den Mut, das Richtige zu tun, die Fähigkeit, notwendige Konflikte anzusprechen, und die Disziplin, dafür keine unmittelbare Gegenleistung zu erwarten. Das Ergebnis ist ein leistungsfähiges Team.

Blicken Unternehmen bei der Einstellung von Scrum Mastern nur auf Zertifikate beziehungsweise methodische Kompetenz und nicht auf die emotionale Qualität und Empathie der Kandidatin beziehungsweise des Kandidaten, wird das Ergebnis selten zufriedenstellend ausfallen.

Vielleicht ist genau das der Grund, weshalb solche Scrum Master auch noch weitere Aufgaben übernehmen sollen. Die Hälfte von schlecht ist eben immer noch schlecht.

Mario Offenhuber
Geschäftsführer, RIM Management KG

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7.5.2026

Aus der agilen Arbeitsweise stammt die Überzeugung, dass selbstorganisierte Teams die besten Ergebnisse liefern. Diese Erkenntnis lässt sich beinahe 1:1 auf klassische Projektarbeit und auch auf hierarchische Linienorganisationen übertragen.

Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: die richtigen Menschen für eine Aufgabe zusammenzubringen, Prioritäten festzulegen und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Danach sollte man das Team arbeiten lassen. Natürlich braucht es regelmäßige Abstimmungen: Fortschritte müssen sichtbar sein, Hindernisse beseitigt und Prioritäten bei Bedarf angepasst werden. Gute Führung bedeutet jedoch Unterstützung – nicht permanente Einmischung.

Problematisch wird es, wenn Selbstorganisation durch Mikromanagement ersetzt wird. Genau dann beginnt Produktivität zu leiden. Einschätzungen von Expert*innen darüber, wie oder bis wann etwas realistisch umgesetzt werden kann, werden infrage gestellt oder ignoriert. Entscheidungen werden von oben korrigiert, obwohl dort oft weniger Detailwissen über die operative Arbeit vorhanden ist.

Das „Management Interference Paradox“

Daraus entsteht häufig das sogenannte „Management Interference Paradox“. Ein Beispiel: Ein Projektteam berichtet, dass ein Meilenstein bis zum 30. Juni erreichbar ist. Der Project Sponsor oder eine andere Führungskraft entscheidet jedoch, den Termin um zwei Monate vorzuverlegen – meist aus Gründen, die nicht direkt aus dem Projekt heraus sachlich begründbar sind.

Die Folge ist hektische Betriebsamkeit. Mitarbeitende werden aus ihrer eigentlichen Arbeit gerissen, neue Zeitpläne erstellt, Arbeitspakete parallelisiert und Ressourcen umverteilt. Auf dem Papier scheint der neue Termin oft machbar zu sein. In der Realität zeigt sich jedoch häufig, dass das tatsächliche Ergebnis sehr nahe an der ursprünglichen Einschätzung der Expert*innen liegt.

Das Paradoxe daran: Der zusätzliche Managementdruck erzeugt hohe Reibungsverluste, verändert das Ergebnis aber oft kaum.

Führung nach dem Prinzip der Subsidiarität

Gute Führungskräfte wissen das. Sie konzentrieren sich auf jene Dinge, die nur sie leisten können: Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen, Budgets freigeben, Hindernisse beseitigen und Orientierung schaffen.

In der Politik spricht man vom Subsidiaritätsprinzip: Entscheidungen sollen möglichst auf jener Ebene getroffen werden, die einer Aufgabe am nächsten ist und sie selbst lösen kann. Dasselbe gilt auch in Unternehmen. Selbstorganisierte Teams bringen die operative Arbeit voran. Führungskräfte schaffen dafür die notwendigen Rahmenbedingungen – ohne Fortschritt durch Mikromanagement auszubremsen.

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29.4.2026

Eines der agilen Prinzipien lautet: „Einfachheit ist essenziell.“ Ich schätze diesen Ansatz sehr, weil er sicherstellt, dass man vor lauter Komplexität – seien es Tools, Prozesse oder Bürokratie – das eigentliche Ziel nicht aus den Augen verliert.

Ich weiß, dass ich mit dieser Aussage einige vor den Kopf stoßen werde. Aber meiner Ansicht nach steht Jira als das Standard-Tool der agilen Produktentwicklung im Widerspruch zu diesem Einfachheitsprinzip. Jira kann enorm viel: Workflows definieren, Abhängigkeiten aufzeigen, Tasks zu Stories hinzufügen, Stories zu Epics bündeln, Sprints starten, Reports erstellen und vieles mehr.

Gleichzeitig schreckt Jira viele Nutzer ab. Es ist kein Tool, das man einfach intuitiv verwendet. Man muss sich damit beschäftigen, Schulungen besuchen, oft sogar Kurse absolvieren. In der Praxis kann Jira deutlich mehr, als tatsächlich benötigt wird. Es bringt damit auch eine gewisse Komplexität und „Ballast“ mit sich und ist nicht für alle Zielgruppen gleichermaßen geeignet. Gerade Kolleg*innen aus Non-IT-Bereichen haben häufig wenig Motivation, sich intensiv mit Jira auseinanderzusetzen.

Spätestens mit der Corona-Pandemie und der damit verbundenen explosionsartigen Zunahme von Online-Meetings hat Jira vielerorts die klassischen Scrum- oder Kanban-Boards ersetzt. Viele erinnern sich vermutlich noch an die großformatigen Plakate, auf denen Teams ihre Arbeit mit Post-its organisiert haben.

Im Kern waren diese Boards eine perfekte Umsetzung des Prinzips „Einfachheit ist essenziell“: Ein farbiges Stück Papier mit einer kurzen Aufgabenbeschreibung, einem groben Aufwand und einem Namen, platziert in der passenden Spalte (Backlog, Analyse, Development, Test, Deployment, Done). Mehr braucht es nicht, um im täglichen Stand-up den Fortschritt zu besprechen oder im Planning die Arbeit für den nächsten Sprint zu strukturieren.

In meinen Projekten setze ich daher – sofern es sinnvoll ist und sich ein „Jira-Over-Engineering“ vermeiden lässt – bewusst auf einfachere Tools, etwa Padlet. Ein Board pro Sprint ist in wenigen Minuten angelegt, kann unkompliziert geteilt werden und funktioniert ohne komplexe Berechtigungsstrukturen. Jeder kann sein „digitales Post-it“ erstellen, erläutern, verschieben oder weitergeben.

Diese Form der Visualisierung ist zudem problemlos bis ins Management-Steering anschlussfähig.

Einfach, klar, wirksam. Wenn 80 % des Aufwands ausreichen, um 100 % der Aufgabe zu erfüllen, sollte man keinen unnötigen Mehraufwand betreiben. Oder, wie man im Pferdesport sagt: „Ein gutes Pferd springt nicht höher, als es muss.“

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management

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31.3.2026

Bin gerade wieder raus aus einem Termin, wo nicht mehr sachlich gearbeitet wird, sondern schlechte Stimmung die einfachsten Dinge zu unlösbaren Hürden macht. Wenn sich Teams oder Projekte in Gereiztheit, Misstrauen, persönlichen Empfindlichkeiten, alten Konflikten oder unterschwelligen Vorwürfen verheddern, ist das Ende der Einbahnstraße erreicht. Es geht nicht mehr um Lösung, sondern darum, an Positionen festzuhalten. Die Beteiligten sprechen zwar über ein Thema, in Wahrheit verhandeln sie aber Verletzungen, Machtfragen oder offene Rechnungen.

Soll in so einer Situation wieder produktiv und effektiv gearbeitet werden, braucht es eine Methode, die Personen/Persönliches vom Thema trennt: Facilitation kann das leisten. Sie schafft einen Rahmen, in dem schwierige Themen besprechbar werden, ohne dass Emotionen die Diskussion dominieren. Nicht, indem Stimmungen ignoriert werden. Sondern indem man verhindert, dass sie die Steuerung übernehmen.

In konfliktgeladenen Gesprächen wird sehr schnell alles vermischt: Sachfragen, persönliche Kränkungen, historische Erfahrungen und stille Unterstellungen. Facilitation hilft, diese Ebenen auseinanderzuhalten. Was ist die konkrete Fragestellung? Wo gibt es tatsächlich unterschiedliche Interessen? Was sind belegbare Fakten? Was sind Bewertungen? Und was davon gehört überhaupt in diese Besprechung?

Allein diese Trennung nimmt bereits Druck aus der Situation. Denn Feindseligkeit lebt von Vermischung. Sobald alles gleichzeitig verhandelt wird, wird jede Aussage zur Provokation.

Der zweite wichtige Punkt ist folgender: Es muss eine Gesprächssituation kreiert werden, in der nicht die Lautesten den Gesprächsverlauf bestimmen. Genau das ist in angespannten Meetings oft das Kernproblem. Einzelne dominieren, andere ziehen sich zurück, Fronten verhärten sich, und am Ende sind alle erschöpft, aber nichts ist geklärt. Ein gut facilitiertes Gespräch gibt nicht automatisch allen recht. Aber es gibt allen einen fairen Platz im Prozess. Das verändert die Qualität der Diskussion fundamental.

Facilitation strukturiert und lenkt

Es muss daher ein sauberes Verfahren für solche Besprechungen geben. Damit jeder gehört wird und wieder Bewegung in den Stillstand kommt. Wer erlebt, dass ein Gespräch sauber geführt wird, dass Beiträge nicht verzerrt oder sofort abgewehrt werden, dass klare Regeln gelten und dass auf das Ziel hingearbeitet wird, reagiert anders. Nicht immer entspannter, aber konstruktiver. Die Beteiligten müssen einander nicht mögen. Sie müssen auch nicht in allem übereinstimmen. Aber sie müssen in einen Prozess kommen, der Zusammenarbeit wieder möglich macht.

Häufig wird in solchen Situationen versucht, Konflikte inhaltlich zu lösen, obwohl das eigentliche Problem strukturell ist. Die Frage ist dann nicht, wer recht hat, sondern warum dieses Gespräch immer wieder in dieselbe Spirale gerät. Warum bestimmte Personen ständig aneinandergeraten. Warum jede Diskussion nach zehn Minuten vom Thema wegführt. Warum Kritik sofort als Angriff gelesen wird. Warum es häufig zur reinen Zeitverschwendung wird.

Facilitation schaut deshalb nicht nur auf das Was, sondern immer auch auf das Wie. Wie wird gesprochen? Wie werden Positionen sichtbar gemacht? Wie werden Unterschiede bearbeitet? Wie wird priorisiert? Wie wird entschieden? Und wie verhindert man, dass ein Meeting zur Bühne für Frust wird?

Das bedeutet in der Praxis oft, Gespräche stärker zu strukturieren, als viele zunächst erwarten. Klare Fragestellungen. Klare Phasen. Klare Regeln. Klare Rollen. Das mag auf den ersten Blick formeller wirken. Tatsächlich schafft es aber genau jene Sicherheit, die emotionale Debatten brauchen. Da darf man nicht auf einen guten spontanen Verlauf hoffen.

In konfliktgeladenen Situationen ist Struktur kein Gegensatz zu Offenheit. Sie ist ihre Voraussetzung! Viele glauben, schwierige Gespräche würden vor allem mehr Offenheit oder mehr Ehrlichkeit brauchen. Meist brauchen sie aber vor allem ein besseres Design. Einen Prozess, der Eskalation unwahrscheinlicher macht. Einen Rahmen, der Komplexität aushält, ohne ins Persönliche zu kippen. Eine Führung des Gesprächs, die nicht mit inhaltlicher Machtausübung verwechselt werden darf.

Facilitation ist deshalb kein nettes Extra für Workshops. Sie ist ein strategisches Werkzeug für Situationen, in denen Zusammenarbeit unter Spannung steht. Dazu braucht es einen Facilitator, der nicht Partei ergreift, sondern den Prozess so steuert, dass wieder sachlich gearbeitet werden kann.

Denn Unternehmen verlieren enorm viel Zeit, Energie und Qualität, wenn Besprechungen zum Ventil für Frust werden. Entscheidungen verzögern sich, Teams ermüden, Konflikte ziehen sich in die Länge und aus einer fachlichen Meinungsverschiedenheit wird schleichend ein Beziehungsproblem.

Nicht jedes schwierige Meeting braucht mehr Meinung. Oft braucht es einfach einen besseren Prozess.

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