… und dennoch passen die beiden Welten so gar nicht zueinander.
8. Juni 2017
Kreditinstitute befinden sich aktuell und mit zunehmender Intensität in einer paradoxen Situation. Zum einen verfügen sie über eine Struktur und Prozesse, die zum überwiegenden Teil auf Stabilität und Sicherheit ausgerichtet sind. Zum anderen sind sie mit einer sich rasch verändernden Umwelt konfrontiert – Umbrüche im Zusammenhang mit regulatorischen Rahmenbedingungen, Kundenbedürfnissen, Konkurrenzsituation und digitaler wie technologischer Weiterentwicklung, die mit zunehmender Geschwindigkeit Anpassungsfähigkeit erfordern.
Dieser Interessenskonflikt wird zu einer Zerreißprobe für Banken, denn man kann sich nicht einfach für die eine oder die andere Extremsituation entscheiden. Nein, eine Bank muss beides liefern. Und so versuchen viele Institute, ihre traditionell gestrickte Organisation auf Agilität zu trimmen. Das ist aber so, als möchte man einen gemütlichen Haflinger zu einem Rennpferd machen. Das passt nicht zusammen und führt zu Frustration.
Die Vertreter der „Stabilitätsfraktion“ wollen nicht ständig mit neuen „verrückten“ Ideen aus ihrem Trott gebracht werden, und die Innovatoren aus dem agilen Eck werden blockiert und gebremst von „Reichsbedenkenträgern“ und mühsamen Prozessen. Was dabei rauskommt ist der kleinste gemeinsame Nenner – Kompromisse, die niemanden zufriedenstellen, am wenigsten die Kunden.
Wer sowohl Stabilität, als auch Agilität und echte Innovation will, muss die beiden Welten strukturell voneinander trennen. „Dual Operating System“ heißt das Zauberwort, das auch beim Banken-Symposium Wachau am 4. Mai im Stift Göttweig, von unterschiedlichen Experten als Lösung des Dilemmas angepriesen wurde. Zwei voneinander getrennte Einheiten – eine macht Run-the-Bank, die andere Change-the-Bank.
Somit besteht Raum für Innovatoren, herumzuspinnen, ohne von Beginn weg die spätere Implementierung mitzudenken. Konzepte, Prototypen, Studien, Fokusgruppen, Open Innovation, Co-Creation – wie in einer industriell gedachten F&E Einheit. Nach bestätigter Machbarkeit gibt es eine Übergabe in die klassische Bankorganisation. Die darf sich dann überlegen, WIE sie das umsetzt und nicht, OB sie das machen möchte.
Es macht durchaus Sinn, auch regulatorische Änderungsanforderungen in einer solchen agilen Einheit konzeptionieren zu lassen. Die diversen KYC-Prozesse von Fintechs zeigen, dass Onboarding Prozesse innerhalb weniger Minuten und vollkommen digital zu bewerkstelligen sind, während viele traditionelle Banken nach wie vor auf „Papierkrieg“ setzen. Papier, das dann häufig in einer Schublade verschwindet und nicht digital und automatisiert wartbar ist.
Last but not least: Eine agile Parallelstruktur braucht Schutz. Schutz vor Neid und Begehrlichkeiten. Besteht eine solche Abwehr nicht – und zwar von oberster Stelle – können Gehversuche am Innovationsparkett sehr schnell zu einem Ausrutscher werden.
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