14.10.2025 – Change Prozesse in Unternehmen sind kein leichtes Unterfangen. Gerade in Österreich wird man da ganz schnell mit Sprüchen wie „Das brauchen wir nicht!“ oder „Da könnte ja jeder kommen!“ konfrontiert. Wer Veränderungsprozesse vorantreiben will, muss die Ausgangslage kennen und wissen: Kommunikation ist alles!
Die Ausgangslage ist schwierig und einfach beschrieben: Wenn man Change-Projekte vergleicht (aus Konzernen, Mittelstand, öffentlicher Verwaltung etc.), zeigt sich immer wieder ein erstaunlich stabiles Verteilungsmuster in der Belegschaft: Mehr als die Hälfte kämpft zunächst mal gegen die Veränderung an, versucht den Status quo zu erhalten:
| Gruppe | Anteil | Haltung | typische Reaktion |
| Change-Treiber | 10 -15 % | Begeistert, sehen Chancen, wollen gestalten. | „Wie können wir das umsetzen?“ |
| Abwartend-Neutrale | 60 – 70 % | Offen, aber unsicher; wollen erst verstehen, ob sich der Einsatz lohnt. | „Was bedeutet das für mich?“ |
| Skeptiker / Widerständige | 15 – 20 % | Wollen Status quo bewahren, empfinden Veränderung als Bedrohung. | „Das funktioniert nie…“ |
Diese Verteilung wird häufig „Change Adoption Curve“ genannt und entspricht in etwa der bekannten Diffusion-of-Innovations-Kurve von Everett Rogers – also dem Prinzip, wie sich Innovationen oder neue Verhaltensweisen in einer Gruppe verbreiten.
Was bedeutet das praktisch?
Die Mehrheit (60–70 %) ist beeinflussbar. Sie entscheidet über den Erfolg des Wandels. Wenn man diese Gruppe informiert, einbindet und emotional erreicht, kippt die Stimmung in Richtung Unterstützung. Sie orientieren sich stark an Führungskräften und Kolleg:innen, die sie als glaubwürdig wahrnehmen.
Die „Treiber“ (10–15 %) sind wertvoll. Sie können als Change Agents oder Multiplikatoren fungieren. Sie strahlen Zuversicht aus, erzählen Erfolgsgeschichten, zeigen, dass Wandel machbar ist.
Die Skeptiker (15–25 %) sind nicht automatisch Gegner. Manche sind kritisch, aber konstruktiv. Sie erkennen Risiken früh und können helfen, blinde Flecken zu vermeiden. Nur ein kleiner Teil wird dauerhaft blockieren – den gilt es zu isolieren, statt zu bekämpfen.
Als Projektverantwortlicher muss man
- Treiber identifizieren und stärken: Diese 10–15 % sind dein Rückgrat.
- Mittelfeld gewinnen: Fokus auf Verständnis, Sinn, Beteiligung.
- Widerstand zulassen: Nicht alles schönreden – lieber ehrlich adressieren.
- Führungskräfte coachen: Sie sind entscheidend für die Stimmung im Team.
- Kommunikation emotionalisieren: Zahlen und Strategien reichen nicht – Geschichten, Sinn und Zugehörigkeit zählen.
Zentraler Erfolgsfaktor ist die richtige Kommunikation. Wichtig sind vor allem:
- Frühzeitige Kommunikation: Schon in der Planungsphase informieren.
- Klarheit und Konsistenz: Widersprüche vermeiden, Sprache vereinfachen.
- Zielgruppenorientierung: Unterschiedliche Gruppen (Führungskräfte, Mitarbeitende, Kunden, Partner) brauchen unterschiedliche Botschaften.
- Dialog statt Monolog: Feedback einholen, Stimmungen aufnehmen.
- Emotionale Ansprache: Menschen ändern Verhalten nicht nur rational, sondern über Emotionen.
- Glaubwürdige Absender: Führungskräfte sind entscheidend — sie müssen den Wandel vorleben.
In der Change Kommunikation können die typischen Elemente der internen Kommunikation eingesetzt werden: interne Newsletter, Intranet, Führungskräftebriefings, Visual Storytelling, Change-Videos, Podcasts, Workshops, Dialogforen oder Townhalls. Bei größeren Projekten kann es außerdem sinnvoll sein, sogenannte Change Agents einzusetzen.
Ganz wichtig zu erkennen ist, dass Veränderung immer ein emotionales Thema ist. Daher muss auch die Kommunikation diese Ebene ansprechen. Mit rein rationalen Fakten wird man dieses Match nicht gewinnen. Nur mit mitreißender Führung und dem passenden kommunikativen Support.
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