Seit vielen Jahren habe ich mit agilen Prozessen, Unternehmensorganisationen und Projektabwicklungen zu tun. Und meiner Erfahrung nach, zielen die entsprechende Ausbildung und Zertifizierung in die falsche Richtung. Der Fokus liegt stets auf der Methodik, eigentlich dreht sich aber alles um Unternehmenskultur. Eine umfassende Metastudie aus dem Vorjahr bestätigt meine subjektive Erfahrung nun objektiv.

Im Journal „Management Review Quarterly“ wurde das Paper „The organisational impact of agility: a systematic literature review” veröffentlicht. Dafür wurden 249 empirische Studien aus 26 Jahren Forschung (1998–2024) ausgewertet, um den Einfluss organisatorischer Agilität auf den Unternehmenserfolg zu untersuchen.

Agilität macht Unternehmen erfolgreicher – aber nicht direkt

Vorweg das vermutlich wichtigste Ergebnis der Metastudie: Agilität wirkt und zwar relativ eindeutig. 219 der 249 Studien (87,9 %) weisen einen überwiegend positiven Zusammenhang zwischen organisatorischer Agilität und Unternehmenserfolg nach. 10 % zeigen gemischte Ergebnisse und knapp 0,8 % deuten auf keinen Zusammenhang hin. Lediglich eine einzige Studie (0,4 %) identifiziert einen negativen Zusammenhang. Das heißt, der Zusammenhang zwischen agilen Strukturen und dem Erfolg eines Unternehmens ist empirisch stark untermauert.
Die positiven Effekte zeigen sich vor allem in diesen Bereichen:

• finanzielle Performance
• Innovationsfähigkeit
• Wettbewerbsfähigkeit
• operative Leistungsfähigkeit
• digitale und technologische Transformation
• Nachhaltigkeit
• Mitarbeiterleistung

Agilität ist ein Gebot der Stunde!

Agile Unternehmen sind zudem resilienter und reagieren erfolgreicher auf Veränderungen. Darum verwundert es kaum, dass den Studien zufolge Agilität besonders dort Vorteile bringt, wo Unternehmen mit Unsicherheit, hoher Dynamik oder starkem Wettbewerb konfrontiert sind. In stabilen Märkten fällt ihr zusätzlicher Nutzen dagegen deutlich geringer aus.

Das ist ein ganz zentrales Finding der Studie. Wir befinden uns seit vielen Jahren in einer dauerhaften Umbruchphase. Es gibt einen Metatrend zur permanenten Transformation. Wer in einem stabilen Markt arbeitet, sollte glücklich sein, jedoch gibt es davon kaum noch welche. Agilität ist daher ein Gebot der Stunde!

Sie steigert den Unternehmenserfolg laut der Metastudie meist nicht unmittelbar, sondern über Verbesserungen in den oben angeführten Bereichen, die dann wiederum zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen führen.

Ein agiles Unternehmen braucht agile Bereiche und muss individuell zugeschnitten werden

Die Studie macht außerdem deutlich, dass organisatorische Agilität nicht auf Projektmanagementmethoden reduziert werden kann. Sie umfasst zahlreiche Unternehmensbereiche wie Strategie, Supply Chain, Produktion, Marketing, IT, Personal und Führung. Wirklich agile Unternehmen entwickeln diese Fähigkeiten bereichsübergreifend und nicht nur innerhalb einzelner Projektteams.

Die Autoren der Studie betrachten Agilität überwiegend als Dynamic Capability, also die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, Chancen zu nutzen und sich kontinuierlich an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Dem widerspricht die Herangehensweise vieler Berater oder Scrum Master, sich strikt an die methodische „Lehrmeinung“ zu halten.

Agilität ist keine penibel einzuhaltende Aneinanderreihung von Artefakten, Besprechungen und Sprints. Viel wichtiger ist die Frage der Unternehmenskultur: ein Mindset, wie man miteinander arbeiten und umgehen will. In der Begleitung agiler Projekte oder in der Transformation bislang gelebter Prozesse ist das meiner Erfahrung nach die viel wichtigere Frage. Solche Projekte zu leiten bedeutet vor allem, ein ausgezeichneter Kommunikator zu sein – um nicht zu sagen ein Psychotherapeut. Erfolgreiche Unternehmen passen auch daher ihre agile Organisation an ihre individuellen Rahmenbedingungen an, anstatt allgemeine Best Practices zu übernehmen.

Kultur vor Methodik!

Die Studie liefert einen wissenschaftlich fundierten Beleg dafür, dass Agilität einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Gleichzeitig widerspricht sie einem verbreiteten Missverständnis: Agilität besteht nicht im Einsatz einzelner Methoden wie Scrum oder Kanban, sondern in der Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, sich flexibel anzupassen und ihre Ressourcen konsequent auf neue Anforderungen auszurichten.

Der nachhaltige Erfolg agiler Unternehmen entscheidet sich daher weniger durch die Einführung einzelner Frameworks als durch die Fähigkeit, Strategie, Führung, Prozesse und Unternehmenskultur konsequent auf Anpassungsfähigkeit auszurichten.

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management KG

Quelle:
Nguyen, T. et al. (2025): The organisational impact of agility: a systematic literature review. Management Review Quarterly, Vol. 75, S. 2709–2757.

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16.7.2026

Innovation ist ein Buzzword in beinahe allen Unternehmen. Jeder hätte es gern und dennoch ist es so schwer festzumachen. Innovation ist mehr als ein neues Produkt oder eine neue Technologie. Es geht für Unternehmen darum, sich kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und daraus nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg zu entwickeln. Das heißt: Innovation ist ein institutionalisierter und strukturierter Prozess – kein „One-Hit-Wonder“.

Märkte und Bedürfnisse verändern sich nicht mehr in klaren Zyklen, sondern permanent. Technologien entstehen in immer kürzeren Abständen, regulatorische Anforderungen entwickeln sich laufend weiter und auch Kundenbedürfnisse verändern sich schneller als viele Strategien angepasst werden können. Wer erst reagiert, wenn Veränderungen offensichtlich werden, hat häufig bereits wertvolle Zeit verloren.

Innovation ist deshalb kein Projekt mit Anfang und Ende, sondern ein kontinuierlicher Managementprozess.

Vor der Innovation kommt die Neugier

Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Innovation mit einer guten Idee beginnt. Tatsächlich beginnt sie wesentlich früher – nämlich mit Neugier. Innovative Unternehmen beobachten aufmerksam, interessieren sich für neue Technologien, gesellschaftliche Entwicklungen, regulatorische Veränderungen und verändertes Kundenverhalten. Sie stellen sich Fragen, noch bevor andere auf die Suche nach Antworten gehen, und zwar:

1. Welche Megatrends sind für uns relevant und was kann man daraus ableiten?
2. Welche Entwicklungen verändern unseren Markt?
3. Welche Bedürfnisse werden unsere Kunden morgen haben?
4. Welche Risiken zeichnen sich bereits heute ab?
5. Welche Chancen entstehen daraus?

Innovation bedeutet nicht zwangsläufig, etwas völlig Neues zu erfinden. Oft genügt es, Bestehendes konsequent besser zu machen. Produkte und Kundenerlebnisse werden optimiert, Prozesse effizienter gestaltet, Dienstleistungen angepasst. Gerade diese kontinuierlichen Weiterentwicklungen sichern langfristig Wettbewerbsfähigkeit.

Trend Scouting: Innovative Entwicklungen frühzeitig erkennen und langfristig einordnen

Die Grundlage jeder Innovation ist das Verständnis dafür, welche Entwicklungen tatsächlich relevant sind. Hier kommt Trend Scouting ins Spiel. Es bedeutet nicht, aktuelle Hypes oder Schlagzeilen zu verfolgen, sondern einen strukturierten Prozess aufzubauen, mit dem Unternehmen sogenannte „Weak Signals“ erkennen – also frühe, zunächst noch schwache Hinweise auf Entwicklungen, die Märkte, Kunden oder Geschäftsmodelle später nachhaltig verändern können.

Beobachtet werden dabei unter anderem technologische Entwicklungen, regulatorische Veränderungen, gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche Rahmenbedingungen und Veränderungen im Kundenverhalten.

Nicht jeder Hype wird jedoch zum langfristigen Trend, der Relevanz am Markt hat. Amaras Gesetz beschreibt dieses Phänomen: Wir überschätzen die Auswirkungen neuer Technologien kurzfristig und unterschätzen sie langfristig. Professionelles Trend Scouting hilft Unternehmen dabei, genau diesen Unterschied zu erkennen.

Ein belastbarer Trend zeichnet sich dadurch aus, dass er

1. reale Probleme löst,
2. von mehreren unabhängigen Entwicklungen bestätigt wird,
3. wirtschaftliche Relevanz besitzt,
4. regulatorisch unterstützt wird,
5. nachhaltige Veränderungen im Kundenverhalten auslöst.

Innovation braucht einen Business Case und Governance

Viele Unternehmen identifizieren interessante Trends, bleiben anschließend jedoch in Diskussionen oder Pilotprojekten stecken. Innovation wird aber erst dann wirtschaftlich relevant, wenn aus einer Idee ein tragfähiger Business Case entsteht.

Deshalb sollte jede Innovationsidee systematisch bewertet werden:

• Welchen Nutzen erzeugt sie?
• Welche Investitionen sind erforderlich?
• Welche Risiken bestehen?
• Wann ist mit einem wirtschaftlichen Nutzen zu rechnen?
• Passt sie zur Unternehmensstrategie?

Nicht jede Idee verdient eine Umsetzung, aber jede Idee aus dem Team kann eine strategisch relevante sein. Erfolgreiche Innovation entsteht nämlich dort, wo unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen: Fachbereiche, Management, Kundinnen und Kunden, externe Expertinnen und Experten oder Partnerinnen und Partner aus Wissenschaft und Wirtschaft.

Ohne Priorisierung dieser Ideen scheitert Innovation jedoch. Es gibt begrenzte Ressourcen, weshalb nicht jeder Einfall umgesetzt werden kann. Deshalb braucht Innovation Governance.

Innovation endet nicht mit der Einführung und entsteht nicht zufällig

Viele Projekte gelten nach dem Go-live als abgeschlossen. Für Innovation gilt das Gegenteil. Erst nach der Einführung zeigt sich, wie Kunden neue Lösungen tatsächlich nutzen, welche Verbesserungen notwendig werden und welche neuen Chancen daraus entstehen.
Innovation ist deshalb kein einmaliges Ereignis, sondern ein kontinuierlicher Lernprozess.

Erfolgreiche Unternehmen setzen auf agile Vorgehensweisen, um Innovation im Unternehmen zu verankern. Kleine interdisziplinäre Teams entwickeln Lösungen schrittweise weiter, holen regelmäßig Feedback ein und verbessern ihre Ergebnisse kontinuierlich. Kurze Entwicklungszyklen reduzieren Risiken und ermöglichen es, schneller auf neue Erkenntnisse zu reagieren. Innovation wird dadurch planbarer und wirtschaftlicher.

Unternehmen können die Zukunft zwar nicht vorhersagen, aber sie können sich systematisch darauf vorbereiten. Wer relevante Entwicklungen früh erkennt, Trends kritisch bewertet, wirtschaftlich fundierte Entscheidungen trifft und neue Ideen konsequent umsetzt, verschafft sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Bei RIM Management verbinden wir genau diese Bausteine zu einem integrierten Beratungsansatz: Trend Scouting, strategische Analyse, Business-Case-Validierung, agile Methoden und professionelle Projektbegleitung. So entsteht aus einer Idee nicht nur Innovation, sondern ein messbarer Beitrag zur Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens.

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Photo Credit: jannoon028 on Magnific

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24.3.3026

Ich liebe diesen Spot: #ZukunftBewegen: „Bleibe hungrig, bleibe neugierig, aber bleibe niemals stehen!“

Ich habe selbst viele Jahre Sport gemacht und kann das gut nachvollziehen: die unzähligen Stunden im Training, den Schmerz, den Schweiß, das Gefühl, wenn man an seine Grenzen kommt oder einen Fehlschlag erleidet – aber auch die Freude und das Glücksgefühl, wenn etwas gelingt, wenn ein Wettkampf erfolgreich ist.

Doch der Spot und seine Botschaft treffen nicht nur im Sport den Nagel auf den Kopf. Das muss auch ein Mantra für jedes Unternehmen sein: „Bewegung ist Zukunft, und die Zukunft bist du. Also: Bleibe hungrig, bleibe neugierig, aber bleibe niemals stehen.“

Wer aufhört, besser zu werden, fällt zurück

Im Management müssen regelmäßig Weichen gestellt werden. Es muss festgelegt werden, womit man in drei, fünf oder zehn Jahren erfolgreich sein möchte. Es reicht nicht, sich in der Hängematte des aktuellen Erfolgs auszuruhen.

Auch diese permanente Ausrichtung auf die Zukunft kostet Schmerz und Schweiß: unzählige Stunden in Projekten, Diskussionen, Meinungsverschiedenheiten; Entwicklungen, die man wieder aufgeben muss, und andere, die aufgehen und ins Schwarze treffen.

Dazu gehört auch, Trends und mögliche Sackgassen rechtzeitig zu erkennen – nicht auf Basis von Bauchgefühl, sondern durch strukturierte Arbeit. Die Methode heißt „Trend Scouting“, bei der neueste Technologien, Marktinnovationen und Branchentrends identifiziert und in eine strategische Roadmap überführt werden – eine Kombination aus Kuratierung und Integration innovativer Ideen und Geschäftsfelder.

Dieses permanente Voranschreiten – auch dann, wenn man sich stark und überlegen fühlt – ist überlebensnotwendig: im Sport wie in der Wirtschaft. Wer dieses Prinzip ignoriert, tappt leicht in die „Kodak-Falle“. Die Älteren unter uns erinnern sich noch an den einstigen Primus der Fotografiebranche. Dann kam die Digitalkamera – und der Glaube im Kodak-Management, dass es sich dabei um eine Sackgasse handle. Der Rest ist Geschichte.

Bleibe niemals stehen!

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management KG

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26.2.2026 – Purpose beschreibt den sinnstiftenden Daseinszweck eines Unternehmens – also die Antwort auf die Frage: Warum existieren wir – jenseits von Gewinnmaximierung? Ein Orientierungspunkt, der in volatilen Zeiten immer wichtiger wird.

Purpose ist nicht mit Vision, Mission oder Strategie gleichzusetzen, sondern liegt eine Ebene darunter. Während die Strategie beschreibt, wie ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielt, beantwortet der Purpose, wofür es das überhaupt tut.

Purpose als strategischer Orientierungspunkt

Ein klar definierter Purpose wirkt wie ein Nordstern. Er gibt langfristige Richtung – auch in volatilen Märkten, er priorisiert Entscheidungen, schafft Konsistenz zwischen Strategie, Kultur und Kommunikation und reduziert Zielkonflikte.

Gerade in dynamischen Umfeldern wird Purpose zur Stabilitätsachse. Strategie kann sich anpassen, der Purpose bleibt konstant.

Purpose als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor

Purpose ist kein „weiches“ Kommunikationsthema, sondern hat folgende harte ökonomische Effekte:

Mitarbeitermotivation & Talentbindung

Menschen wollen für etwas arbeiten, das Sinn ergibt. Unternehmen mit klarem Purpose ziehen qualifizierte Talente leichter an, steigern Identifikation und Engagement und reduzieren Fluktuation.

Kundenvertrauen

Ein glaubwürdiger Purpose schafft Orientierung. Besonders in Branchen mit hoher Komplexität oder regulatorischem Druck (z.B. Banken, Industrie, ESG-Berichterstattung) wirkt er vertrauensbildend.

Strategische Resilienz

Organisationen mit klarem Zweck reagieren nicht nur taktisch, sondern kohärent. Sie verändern sich, ohne sich zu verlieren.

Purpose vs. Marketing-Behauptung

Ein häufiger Fehler: Purpose wird als Claim formuliert, aber nicht gelebt. Echter Purpose muss sich allerdings in Investitionsentscheidungen, Produktentwicklung, Governance-Strukturen, Incentive-Systemen und der Kommunikation widerspiegeln.

Wenn Nachhaltigkeit Teil des Purpose ist, darf sie kein Nebenprojekt sein. Wenn Kundenorientierung Teil des Purpose ist, müssen Prozesse und Kundenerfahrung das widerspiegeln. Sonst entsteht Zynismus – intern wie extern.

Zusammenhang von Purpose und Strategie

Man kann es nach „Leitfragen“ so unterscheiden:

• Purpose: Warum existieren wir?
• Vision: Wo wollen wir hin?
• Strategie: Wie gewinnen wir?
• Ziele: Was erreichen wir konkret?

Ohne Purpose wird Strategie oft opportunistisch. Mit Purpose wird Strategie kohärent.

Warum Purpose gerade jetzt relevant ist

In Zeiten von ESG-Transformation, geopolitischer Unsicherheit, technologischer Disruption und wachsender regulatorischer Anforderungen brauchen Unternehmen mehr als operative Effizienz. Sie brauchen narrative und normative Klarheit.

Purpose schafft diese Klarheit.

Purpose ist kein Wohlfühlbegriff, sondern strategische Infrastruktur. Er verbindet wirtschaftlichen Erfolg mit langfristiger Relevanz.

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Bild: KI-generiert

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12.2.2026 – Wir arbeiten gerade an einem ESG-Report für einen Industriekonzern. Nicht nur nüchterne Berichterstattung, sondern Darstellung der Story dahinter. Warum Nachhaltigkeit auch in der Industrie wichtig ist, wie lange der Weg dorthin ist und welche Schritte zu gehen sind. Dazu begleiten wir das Unternehmen schon mehrere Jahre.

Wenn ich darüber erzähle, wird häufig die Nase gerümpft: „Industrie und Nachhaltigkeit? Geht es hier nicht eher um Greenwashing?“ Ich muss sagen, dass mich diese und ähnliche Argumentationen ärgern. Das greift zu kurz und hat den Zweck der europäischen Klimapolitik nicht verstanden.

Wo liegen die größten Hebel auf dem Weg zur nachhaltigen Wirtschaft und Gesellschaft? Wie können wir das Ziel erreichen, ohne die Industrie mit auf den Weg zu nehmen? Wer möchte, dass wir 2050 (das Jahr in dem Europa klimaneutral sein will) auch noch in Wohlstand leben, muss verstehen, dass man Betriebe, die heute vielleicht „Emissionsschleudern“ sind, nicht einfach nur zusperren oder ins außereuropäische Ausland verdrängen kann.

Man muss Strategien und Wege aufzeigen, wie auch die Industrie ihren Beitrag leisten kann. Und natürlich gibt es die. Wer im Dashboard der Science Based Targets initiative (SBTi) nachschlägt, findet dort tausende Betriebe, die sich auf den Weg gemacht haben. Die für sich Ziele definiert und daraus Maßnahmen abgeleitet haben.

Vermutlich wird es dort auch „Greenwasher“ geben. Aber die werden sehr rasch von aufmerksamen Investoren, einer kritischen Öffentlichkeit oder SBTi selbst als solche identifiziert. Die haben dann die Wahl, sich ernsthaft mit ESG zu beschäftigen oder früher oder später zusperren zu müssen, weil „braune“ Industrie keine Zukunft hat, nicht mehr finanziert wird und aus den Lieferketten anderer Konzerne rausfliegt.

Es gilt folgendes zu verstehen: Industrie ist nicht der Feind der Nachhaltigkeit. Sie ist der größte Hebel zum Erreichen der gesteckten Ziele! Diese Geschichten müssen erzählt werden und wir tun das mit Leidenschaft und großer Hartnäckigkeit.

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6.2.2026 – Bis vor nicht allzu langer Zeit zog dieses Argument noch: „Für Nachhaltigkeitsreporting sind wir zu klein. Das ist zu kompliziert, zu umfassend.“ Das gilt jetzt nicht mehr. Der VSME-Standard stellt eine pragmatische Form der Umsetzung dar – für Kleinstunternehmen und KMUs.

Wir bei RIM Management kennen das aus eigener Erfahrung: ESG-Reporting für große Konzerne ist echte Knochenarbeit. Daten sind in einer Detailgetreue zu erheben und zu berichten, die umfassendes Fachwissen erfordert. Der GRI-Standard etwa beschreibt die Anforderungen im Detail auf knapp 1.000 Seiten! Bei den ESRS (European Sustainability Reporting Standards) muss man sich immerhin noch durch knapp 300 Seiten ackern.

Kein Wunder, dass kleinere Unternehmen bislang vor diesem Aufwand zurückschreckten. Aber mittlerweile gibt es eine relativ einfache und pragmatische Form der ESG-Berichterstattung: Der freiwillige VSME-Standard (Voluntary Sustainability Reporting Standard for SMEs) wahrt die Verhältnismäßigkeit und kann mit überschaubarem Aufwand implementiert werden.

Auf nur vier Seiten ist das Basismodul für kleine Unternehmen erklärt. Das umfassende Modul für größere KMUs kommt mit drei Seiten Beschreibung aus. Insgesamt – mit Einleitung, Guidance, Terms etc. – kommt der Standard auf etwas über 60 Seiten.

Warum sollten Kleinstunternehmen und KMUs einen Nachhaltigkeitsbericht nach VSME erstellen?

• Sie decken damit den Datenbedarf großer Unternehmen ab, die von ihren Lieferanten Informationen zur Nachhaltigkeit verlangen. Wer nicht berichtet, fällt mittelfristig aus der Lieferkette großer Unternehmen raus!
• Bereitstellung von Informationen, die dazu beitragen, den Datenbedarf von Banken und Investoren zu befriedigen und somit den Unternehmen den Zugang zu Finanzmitteln zu erleichtern. Wer berichtet bekommt (billigere) Kredite!
• Verbesserung des Managements von Nachhaltigkeitsproblemen, d. h. von ökologischen und sozialen Herausforderungen wie Umweltverschmutzung, Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter.
• Attraktion und Bindung von Mitarbeiter*innen, die für ein Unternehmen mit Werten und Purpose arbeiten wollen.
• Mit einem Nachhaltigkeitsbericht zeigt man Flagge. Das ist ein zentrales Element strategischer Unternehmenskommunikation.

Der VSME-Standard basiert auf Freiwilligkeit und gilt für Unternehmen, die nicht in den Anwendungsbereich der Richtlinie über die Sozialberichterstattung von Unternehmen (CSRD) fallen. Das sind Unternehmen, die zwei der folgenden Schwellenwerte nicht überschreiten:

• 25 Millionen Euro Bilanzsumme
• 50 Millionen Euro Nettoumsatz
• durchschnittlich 250 Mitarbeiter

Seit Juli 2025 gibt es für den VSME-Standard eine offizielle Empfehlung vonseiten der EU-Kommission.

VSME ist ein leicht handhabbares Instrument für Unternehmen, die ihre Nachhaltigkeitsleistungen dokumentieren möchten, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen sind gut beraten, ihre ESG-Daten frühzeitig freiwillig zu erheben, bevor sie dazu gezwungen werden – sei es durch die Anforderungen von Partnern oder Banken oder die Ausweitung der EU-Regularien.

Sie möchten ein ESG-Reporting bei sich implementieren? Wir unterstützen Sie dabei gerne!

⇨ of****@************nt.at

Bilddesign: RIM Management (Basisbild: KI-generiert)

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28.08.2025 – Nachhaltigkeits- bzw. ESG-Berichterstattung ist nicht bloß regulatorische Verpflichtung für große Unternehmen. Sie ist auch für KMUs ein wichtiger Teil der Unternehmenskommunikation und spielt eine zentrale Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit.

Für das letzte Geschäftsjahr 2024 mussten nach Non-Financial Reporting Directive (NFRD) große Kapitalgesellschaften mit öffentlichem Interesse (Banken, Versicherungen und kapitalmarktorientierte Unternehmen) mit mehr als 500 Mitarbeitenden einen ESG-Report vorlegen. Die Schwellenwerte für die Nachfolgeregelung CSRD (Corporate Sustainability Reporting Standards) sind aktuell noch nicht klar. Vermutlich wird es Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden und einem Umsatz von über 50 Mio. Euro oder einer Bilanzsumme von mehr als 25 Mio. Euro betreffen.

Lässt sich daher der Schluss ableiten, dass ESG-Reporting für den Großteil der heimischen Wirtschaft irrelevant ist? Mit Nichten! Es gibt vier zentrale Gründe, weshalb man dieses Thema als zentralen Aspekt der Unternehmenskommunikation verstehen sollte, der Wettbewerbsfähigkeit und Employer Branding wesentlich beeinflusst:

1) Finanzinstitutionen – Banken, Versicherungen und Förderinstitute – müssen zunehmend die ESG-Performance ihrer Firmenkunden berücksichtigen. Sie sind angehalten, Klima-, Umwelt- und Transformationsrisiken zu bewerten. Nachhaltige Unternehmen sind für diese Finanzinstitutionen attraktivere Kunden, weshalb sich alleine die Tatsache, dass man einen Nachhaltigkeitsbericht erstellt und sich mit ESG beschäftigt, positiv auf die Konditionen auswirken kann. Ebenso kann es ein entscheidender Faktor sein bei der Frage, ob man eine Förderung bekommt oder nicht.

2) Potenzielle Mitarbeitende und Talente bevorzugen verantwortungsvolle Arbeitgeber. Vor allem gut gebildete und junge Menschen legen Wert auf Nachhaltigkeit. Rücksichtsloses Wirtschaften ist im „War for Talents“ ein ganz entscheidender Nachteil.

3) Für viele Konsumenten ist Nachhaltigkeit ein wesentlicher Aspekt bei der Kaufentscheidung. Wer einen Nachhaltigkeitsbericht erstellt und diesen entsprechend kommuniziert und verbreitet, bietet ein klares Unterscheidungsmerkmal.

4) KMUs, die an Großkunden – die unter die Regelungen von NFRD oder CSRD fallen – liefern möchten, müssen ihre Nachhaltigkeitsperformance offenlegen. Wenn sie keine entsprechenden Daten vorlegen können, kommen sie nicht als Lieferanten in Frage. Diverse Lieferkettengesetze sind dafür verantwortlich, dass große Unternehmen ihr Lieferantenportfolio ganz genau in Augenschein nehmen.  

Fazit: KMUs, die Kredite zu vernünftigen Konditionen haben und attraktiv für Top-Mitarbeiter sein möchten, sollten sich sehr genau mit ESG-Reporting auseinandersetzen. Vor allem dann, wenn sie jene breite Gruppe von Konsumenten ansprechen wollen, die auf verantwortungsvolles Wirtschaften wertlegen und sie interessant für Großabnehmer sein möchten.

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Bild: DC Studio on Magnific

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09.07.2025 – Auf den ersten Blick verursacht Nachhaltigkeitsberichterstattung vor allem internen Aufwand. Beim zweiten Hinsehen werden jedoch die bedeutenden Vorteile offenbar.  

Unternehmen, die diese Herausforderung meistern, halten ein wertvolles Dokument mit enormem Potenzial in den Händen. Wer seine Daten und unternehmerischen Tätigkeiten offenlegt, beweist neben Verantwortung beim Thema Nachhaltigkeit auch Transparenz – zum einen den Kunden und zum anderen den Stakeholdern gegenüber. Diese erhalten Einblicke in die Umweltmaßnahmen (E – Environmental), soziale Initiativen (S – Social) und die Unternehmensführung (G – Governance). Das verschafft Glaubwürdigkeit und Vertrauen bei der Zielgruppe, Lieferanten, Mitarbeitern, Eigentümern, Banken und Behörden.  

ESG-Faktoren wirken sich positiv auf die Reputation und das Markenimage eines Unternehmens aus. Dadurch wird der Zugang zu Kapital vereinfacht – denn Investoren legen zunehmend mehr Wert auf Nachhaltigkeitsaspekte – und die Kundenbindung gestärkt. Nicht zu unterschätzen ist auch der Faktor „Purpose”. Mitarbeiter wollen zunehmend einer sinnstiftenden Tätigkeit nachgehen, wo auch die ESG-Faktoren stärker in den Mittelpunkt gerückt werden. Ein schlagendes Argument für Employer Branding und Mitarbeiterbindung. 

Durch das interne Sammeln der Daten werden Prozesse hinterfragt und daraus ergibt sich die Chance auf mehr Effizienz und Kosteneinsparungen. Ein Unternehmen, das seine Schwächen kennt, kann gezielt an den Stellschrauben drehen und Innovationspotenzial heben, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. 

Durch diese strategische Steuerung können neben internen auch potenzielle externe Risiken erkannt und minimiert werden. Unternehmen, die ESG-Kriterien in ihre Geschäftsstrategien integrieren, weisen eine höhere Robustheit im Hinblick auf Unsicherheiten wie den Klimawandel, soziale Veränderungen und Governance-Herausforderungen auf. Das zahlt in die langfristige Resilienz des Unternehmens ein. 

Auch Unternehmen, die nicht direkt von den Offenlegungspflichten betroffen sind, sind gut beraten, sich mit den eigenen Nachhaltigkeitsaspekten auseinanderzusetzen. Es lohnt sich in jedem Fall, der ESG-Berichterstattung Beachtung zu schenken und sie als Chance für zukünftigen, nachhaltigen Erfolg zu verstehen. 

In der RIM Management KG verfügen wir über langjähriges Know-how im Hinblick auf die inhaltliche, strukturelle und redaktionelle Ausarbeitung von ESG-Berichten. Kontaktieren Sie uns gerne, wenn Sie einen ersten Schritt in die unternehmerische Nachhaltigkeit machen oder ihr Reporting auf ein neues inhaltliches Niveau heben möchten.  

KI-generiertes Bild (Photo Credit: aphistinthongxay on Freepik)

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