Unternehmen werden heute längst nicht mehr ausschließlich an Umsatz, Gewinn oder Marktanteilen gemessen. Kunden, Mitarbeitende, Investoren und Geschäftspartner interessieren sich zunehmend auch für eine andere Frage: Wofür steht ein Unternehmen eigentlich? Was dieser Daseinszweck bringt und wie man ihn erarbeiten kann, lesen Sie in diesem Beitrag.  

Der Purpose beschreibt nicht, was ein Unternehmen verkauft oder wie es arbeitet, sondern warum es existiert und welchen Beitrag es für Kunden, Gesellschaft oder Wirtschaft leisten möchte. Purpose wird häufig mit Vision, Mission oder Strategie gleichgesetzt. Der Daseinszweck eines Unternehmens reicht jedoch deutlich weiter, denn er bildet deren Fundament. Er gibt die Richtung vor und schafft damit den Orientierungsrahmen.

Warum Purpose heute wichtiger ist denn je

Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld, das von Unsicherheit und hoher Veränderungsgeschwindigkeit geprägt ist. Neue Technologien verändern Geschäftsmodelle, gesellschaftliche Erwartungen steigen und vor allem junge Fachkräfte achten zunehmend darauf, ob sie sich mit den Werten ihres Arbeitgebers identifizieren können.

Ein überzeugender Purpose bietet in diesem Umfeld einen stabilen Orientierungsrahmen. Er hilft dabei, Entscheidungen konsequent auszurichten, Prioritäten zu setzen und auch in schwierigen Situationen eine klare Richtung beizubehalten. Der wirtschaftliche Erfolg verliert dadurch keineswegs an Bedeutung. Vielmehr schafft ein klarer Unternehmenszweck Vertrauen, stärkt die Wettbewerbsfähigkeit und bildet die Grundlage für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.

Purpose als strategischer Kompass

Strategische Entscheidungen werden selten ausschließlich anhand von Zahlen getroffen. Oft müssen unterschiedliche Interessen gegeneinander abgewogen werden. Genau hier entfaltet Purpose seine größte Wirkung. Er dient als Kompass für Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen. Statt jede Entscheidung isoliert zu betrachten, entsteht ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Ziele verfolgt werden und welchen Beitrag jede Maßnahme zum übergeordneten Unternehmenszweck leistet. Gerade in Veränderungsprozessen reduziert ein klarer Purpose Unsicherheit und erleichtert die Akzeptanz neuer Strategien.

Wirkung nach innen und außen

Menschen möchten verstehen, warum sie etwas tun. Wer den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennt, identifiziert sich stärker mit seiner Arbeit und übernimmt eher Verantwortung.

Ein glaubwürdig gelebter Purpose stärkt deshalb nicht nur Motivation und Mitarbeiterbindung, sondern fördert auch Zusammenarbeit, Eigeninitiative und Innovationsbereitschaft. Er schafft eine Unternehmenskultur, in der Entscheidungen nachvollziehbar werden und gemeinsame Ziele im Vordergrund stehen.

Nicht nur Mitarbeitende, sondern auch Kunden und Geschäftspartner orientieren sich zunehmend an der Haltung eines Unternehmens. Ein klar formulierter Purpose schafft Vertrauen, unterstützt die Positionierung am Markt und hilft dabei, sich nachhaltig vom Wettbewerb zu unterscheiden.

Er verleiht Produkten und Dienstleistungen einen größeren Zusammenhang und macht deutlich, welchen Nutzen ein Unternehmen über das eigentliche Angebot hinaus stiftet.
Voraussetzung dafür ist jedoch Glaubwürdigkeit. Purpose darf kein Marketingversprechen sein, sondern muss sich im täglichen Handeln widerspiegeln.

Ehrliche Kommunikation statt reine Marketingbotschaft

Ein Unternehmenszweck entfaltet seine Wirkung erst dann, wenn er verständlich kommuniziert wird. Allgemeine Aussagen oder austauschbare Leitbilder reichen dafür nicht aus. Menschen erinnern sich vor allem an Geschichten, Beispiele und konkrete Erfahrungen. Deshalb sollte Purpose durch authentische Kommunikation sichtbar gemacht werden – etwa in der Unternehmenskommunikation, im Corporate Publishing, auf Social Media oder im persönlichen Kontakt mit Kunden und Bewerbern. Kommunikation erklärt den Purpose nicht nur, sondern macht ihn erlebbar.

Dabei gilt es jedoch, einen häufigen Fehler zu vermeiden: Den Unternehmenszweck ausschließlich als Kommunikationsmaßnahme zu verstehen. Tatsächlich entsteht Purpose nicht in der Marketingabteilung, sondern aus dem Geschäftsmodell, den Werten des Unternehmens und dem Verhalten seiner Führungskräfte. Erst wenn sich der Purpose auch in Entscheidungen, Produkten, Prozessen und der Unternehmenskultur widerspiegelt, wird er glaubwürdig.

Fehlt diese Übereinstimmung, entsteht schnell der Eindruck von „Purpose Washing“ – also einer nach außen kommunizierten Haltung, die im Unternehmensalltag nicht gelebt wird. Diesen bloßen „schönen Schein“ missbräuchlich zu benutzen fällt den Unternehmen früher oder später jedoch auf die Füße. Sowohl Mitarbeitende als auch Kunden erkennen rasch, ob es sich um eine reine Marketingbotschaft oder um echtes Engagement handelt.

Wie entwickelt man einen Purpose?

Dazu empfiehlt sich erfahrungsgemäß ein Workshop oder eine Klausur der Führungsmannschaft. Eine passende Leitfrage könnte sein:

“Welche Lücke würde entstehen, wenn unser Unternehmen morgen nicht mehr existieren würde?”

Man sollte nicht den Fehler machen, zu früh an Formulierungen zu arbeiten. Ein glaubwürdiger Purpose entsteht nicht durch Kreativität, sondern durch das Freilegen dessen, was ein Unternehmen tatsächlich ausmacht. Erst am Ende wird daraus ein prägnanter Satz.

Grundsätzlich kann der Prozess in fünf Phasen unterteilt werden:

Phase 1: Gemeinsames Verständnis schaffen

Zunächst muss der Begriff sauber abgegrenzt und erläutert werden, auch in Abgrenzung zu ähnlichen Konzepten:

• Vision, Wo wollen wir hin?
• Mission, Was tun wir?
• Strategie, Wie erreichen wir unsere Ziele?
• Purpose, Warum existieren wir überhaupt?

Erst wenn allen klar ist, dass Purpose nicht Marketing oder ein Slogan ist, sondern der langfristige Daseinszweck eines Unternehmens, beginnt die eigentliche Arbeit.

Phase 2: Den Kern des Unternehmens freilegen

Hier arbeitet man an vier Bausteinen, wofür sich Kleingruppen anbieten:

Baustein 1: Die Geschichte

Warum wurde das Unternehmen ursprünglich gegründet? Welches Problem sollte gelöst werden? Welche Überzeugungen gab es damals? Welche davon gelten heute noch? Oft liegen gerade in der Gründungsgeschichte erstaunlich stabile Muster.

Baustein 2: Unsere besonderen Fähigkeiten

Nicht: Was machen wir? Sondern Was können wir außergewöhnlich gut?

Baustein 3: Für wen schaffen wir echten Wert?

Das sind nicht nur Kunden, sondern auch alle anderen Stakeholder wie Mitarbeitende, Gesellschaft, Partner (Unternehmen, Vereine, …), Regionen, Umwelt .

Frage: Was wäre für diese Gruppen schlechter, wenn es uns morgen nicht mehr gäbe?

Baustein 4: Stolzmomente

Jede Teilnehmer*in erzählt zwei bis drei Situationen, auf die sie/er besonders stolz ist. Das ist dann zumeist nicht der Umsatzrekord, sondern ein gerettetes Projekt, ein besonders zufriedener Kunde, ein gesellschaftlicher Beitrag, eine Innovation, eine außergewöhnliche Zusammenarbeit usw. Anschließend werden Gemeinsamkeiten gesucht.

Phase 3: Muster erkennen

Nun beginnt die eigentliche Moderation. Die Karten der vorangegangenen Phasen werden geclustert. Typische Cluster könnten sein:

• Vertrauen
• Zukunft gestalten
• Innovation
• Nachhaltigkeit
• Nähe
• Qualität
• Verantwortung
• Einfachheit
• Sicherheit
• Zusammenarbeit

Jetzt wird die Frage gestellt: Was steckt hinter diesen Begriffen? Nicht: Vertrauen, sondern warum ist Vertrauen für uns so wichtig? Das wiederholt sich mehrere Ebenen tief. Die berühmten „Five Whys“ eignen sich hier hervorragend. Am Ende bleiben meist nur noch drei bis fünf zentrale Leitmotive übrig.

Phase 4: Purpose entwickeln

Jetzt wird erstmals formuliert, z. B. in Gruppen. Jede formuliert maximal zwei Purpose-Sätze.

Hilfreiche Satzmuster:

• Wir existieren, um …
• Unser Beitrag besteht darin, …
• Wir ermöglichen …
• Wir schaffen die Voraussetzungen dafür, dass …

Danach erfolgt eine gemeinsame Bewertung.

Phase 5: Reality Check

Der wichtigste Teil des Tages mit provokanten Fragen:

Test 1: Kann dieser Satz auch über unseren größten Mitbewerber geschrieben werden?

Wenn ja: zu allgemein.

Test 2: Würde jeder Mitarbeitende glauben: „Ja, genau deshalb arbeite ich hier.“

Test 3: Passt dieser Satz auch noch in zehn Jahren?

Test 4: Kann KI diesen Satz einfach von unserer Homepage ableiten?

Wenn ja: wahrscheinlich austauschbar.

Test 5: Tut dieser Satz manchmal sogar weh?

Ein guter Purpose zwingt zu Entscheidungen.

Abschluss

Nicht mit einem endgültigen Satz, sondern mit drei Favoriten, offenen Punkten und Hausaufgaben. Ich empfehle eine Reflexionsphase von zwei bis vier Wochen. In dieser Zeit wird der Favorit intern getestet, etwa bei Führungskräften, Mitarbeitenden und ausgewählten Kunden. Erst danach sollte die finale Formulierung verabschiedet werden. Ein Purpose ist zu grundlegend, um ihn am Ende eines einzigen Workshop-Tages festzuschreiben. Das erfolgt in einem Follow-up etwa einen Monat später.

Unternehmen, die ihren Purpose glaubwürdig formulieren und konsequent leben, stärken nicht nur Motivation und Vertrauen, sondern erhöhen auch ihre Anpassungsfähigkeit in einer zunehmend komplexen Welt. Strategien ändern sich, Technologien entwickeln sich weiter, aber ein glaubwürdig gelebter Purpose bleibt der langfristige Orientierungsrahmen eines Unternehmens.

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FAQs

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Seit vielen Jahren habe ich mit agilen Prozessen, Unternehmensorganisationen und Projektabwicklungen zu tun. Und meiner Erfahrung nach, zielen die entsprechende Ausbildung und Zertifizierung in die falsche Richtung. Der Fokus liegt stets auf der Methodik, eigentlich dreht sich aber alles um Unternehmenskultur. Eine umfassende Metastudie aus dem Vorjahr bestätigt meine subjektive Erfahrung nun objektiv.

Im Journal „Management Review Quarterly“ wurde das Paper „The organisational impact of agility: a systematic literature review” veröffentlicht. Dafür wurden 249 empirische Studien aus 26 Jahren Forschung (1998–2024) ausgewertet, um den Einfluss organisatorischer Agilität auf den Unternehmenserfolg zu untersuchen.

Agilität macht Unternehmen erfolgreicher – aber nicht direkt

Vorweg das vermutlich wichtigste Ergebnis der Metastudie: Agilität wirkt und zwar relativ eindeutig. 219 der 249 Studien (87,9 %) weisen einen überwiegend positiven Zusammenhang zwischen organisatorischer Agilität und Unternehmenserfolg nach. 10 % zeigen gemischte Ergebnisse und knapp 0,8 % deuten auf keinen Zusammenhang hin. Lediglich eine einzige Studie (0,4 %) identifiziert einen negativen Zusammenhang. Das heißt, der Zusammenhang zwischen agilen Strukturen und dem Erfolg eines Unternehmens ist empirisch stark untermauert.
Die positiven Effekte zeigen sich vor allem in diesen Bereichen:

• finanzielle Performance
• Innovationsfähigkeit
• Wettbewerbsfähigkeit
• operative Leistungsfähigkeit
• digitale und technologische Transformation
• Nachhaltigkeit
• Mitarbeiterleistung

Agilität ist ein Gebot der Stunde!

Agile Unternehmen sind zudem resilienter und reagieren erfolgreicher auf Veränderungen. Darum verwundert es kaum, dass den Studien zufolge Agilität besonders dort Vorteile bringt, wo Unternehmen mit Unsicherheit, hoher Dynamik oder starkem Wettbewerb konfrontiert sind. In stabilen Märkten fällt ihr zusätzlicher Nutzen dagegen deutlich geringer aus.

Das ist ein ganz zentrales Finding der Studie. Wir befinden uns seit vielen Jahren in einer dauerhaften Umbruchphase. Es gibt einen Metatrend zur permanenten Transformation. Wer in einem stabilen Markt arbeitet, sollte glücklich sein, jedoch gibt es davon kaum noch welche. Agilität ist daher ein Gebot der Stunde!

Sie steigert den Unternehmenserfolg laut der Metastudie meist nicht unmittelbar, sondern über Verbesserungen in den oben angeführten Bereichen, die dann wiederum zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen führen.

Ein agiles Unternehmen braucht agile Bereiche und muss individuell zugeschnitten werden

Die Studie macht außerdem deutlich, dass organisatorische Agilität nicht auf Projektmanagementmethoden reduziert werden kann. Sie umfasst zahlreiche Unternehmensbereiche wie Strategie, Supply Chain, Produktion, Marketing, IT, Personal und Führung. Wirklich agile Unternehmen entwickeln diese Fähigkeiten bereichsübergreifend und nicht nur innerhalb einzelner Projektteams.

Die Autoren der Studie betrachten Agilität überwiegend als Dynamic Capability, also die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, Chancen zu nutzen und sich kontinuierlich an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Dem widerspricht die Herangehensweise vieler Berater oder Scrum Master, sich strikt an die methodische „Lehrmeinung“ zu halten.

Agilität ist keine penibel einzuhaltende Aneinanderreihung von Artefakten, Besprechungen und Sprints. Viel wichtiger ist die Frage der Unternehmenskultur: ein Mindset, wie man miteinander arbeiten und umgehen will. In der Begleitung agiler Projekte oder in der Transformation bislang gelebter Prozesse ist das meiner Erfahrung nach die viel wichtigere Frage. Solche Projekte zu leiten bedeutet vor allem, ein ausgezeichneter Kommunikator zu sein – um nicht zu sagen ein Psychotherapeut. Erfolgreiche Unternehmen passen auch daher ihre agile Organisation an ihre individuellen Rahmenbedingungen an, anstatt allgemeine Best Practices zu übernehmen.

Kultur vor Methodik!

Die Studie liefert einen wissenschaftlich fundierten Beleg dafür, dass Agilität einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Gleichzeitig widerspricht sie einem verbreiteten Missverständnis: Agilität besteht nicht im Einsatz einzelner Methoden wie Scrum oder Kanban, sondern in der Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, sich flexibel anzupassen und ihre Ressourcen konsequent auf neue Anforderungen auszurichten.

Der nachhaltige Erfolg agiler Unternehmen entscheidet sich daher weniger durch die Einführung einzelner Frameworks als durch die Fähigkeit, Strategie, Führung, Prozesse und Unternehmenskultur konsequent auf Anpassungsfähigkeit auszurichten.

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management KG

Quelle:
Nguyen, T. et al. (2025): The organisational impact of agility: a systematic literature review. Management Review Quarterly, Vol. 75, S. 2709–2757.

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