12.5.2026

Im agilen Alltag gibt es einen bedenklichen Trend: die Idee, die Rolle des Scrum Masters mit anderen Rollen zu kombinieren, um die Effektivität des Ressourceneinsatzes zu maximieren. Der Scrum Master soll plötzlich auch Product Owner, Business Analyst oder Developer sein.

Aus direkter Erfahrung in einem aktuellen Projekt kann ich sagen: Das ist eine ganz schlechte Idee! Zum einen leidet die Qualität der Arbeit darunter, wenn man plötzlich einen zweiten Hut tragen muss. Ganz abgesehen davon, dass es kein großes Zeichen der Wertschätzung für Scrum Master ist, wenn sie ihre wichtige Tätigkeit „nebenbei“ erledigen sollen. Jeder möchte das Gefühl haben, dass seine Arbeit sinnvoll ist – nicht nur finanziell attraktiv, sondern auch erfüllend.

Zum anderen übernimmt der Scrum Master die Rolle eines „dienenden Unterstützers“. Er organisiert die Arbeit des agilen Teams, versucht, Hürden aus dem Weg zu räumen, und trägt die Verantwortung dafür, dass die agile Iteration sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung des Teams funktionieren. Werden von dieser Leistung 50 Prozent abgezwackt oder wird etwa ein Business Analyst zusätzlich in die Rolle des Scrum Masters gedrängt, ist Schaden vorprogrammiert.

Ob nach den Phasen Forming, Storming und Norming jemals Performing kommt, ist dann mehr als fraglich. Wahrscheinlicher ist, dass das Team irgendwo auf dem Weg stecken bleibt, der Output unregelmäßig wird und die Sprints unvollständig bleiben.

Stories werden „überlaufen“, Jira-Boards zu einem unübersichtlichen Fleckerlteppich, Bugs wird hinterhergejagt und Daily Stand-ups entwickeln sich zu quälenden Endlos-Monologen. Die Teammitglieder entziehen sich zunehmend ihrer Verantwortung. Das sind Symptome des Scheiterns.

Eine zu niedrige Eintrittshürde?

Ein Grund für diese Dysfunktion ist meiner Ansicht nach die sehr geringe Eintrittshürde für die Rolle des Scrum Masters und das Signal, das dadurch an das Management gesendet wird. Viele springen auf diesen Zug auf, weil sie von ihrer aktuellen Rolle gelangweilt oder erschöpft sind.

Die Zertifizierung ist kein Hexenwerk, und dennoch klammert man sich bei der Auswahl von Kandidat*innen oft genau daran fest. Scrum Master zu sein ist allerdings kein Beruf, der allein auf Zertifizierungen basiert. Dafür braucht es deutlich mehr als theoretisches Wissen.

Was macht einen guten Scrum Master aus?

Scrum ist leicht zu verstehen, aber schwer zu meistern. Warum? Die wichtigste Fähigkeit eines Scrum Masters ist nicht ein Zertifikat, sondern emotionale Intelligenz. Ein Scrum Master, der den Druck und die Herausforderungen sowohl des Entwicklungsteams als auch der Stakeholder nicht nachvollziehen kann, wird niemals ein wirklich empirisch arbeitendes Team aufbauen können.

Eine hohe emotionale Intelligenz schafft den Mut, das Richtige zu tun, die Fähigkeit, notwendige Konflikte anzusprechen, und die Disziplin, dafür keine unmittelbare Gegenleistung zu erwarten. Das Ergebnis ist ein leistungsfähiges Team.

Blicken Unternehmen bei der Einstellung von Scrum Mastern nur auf Zertifikate beziehungsweise methodische Kompetenz und nicht auf die emotionale Qualität und Empathie der Kandidatin beziehungsweise des Kandidaten, wird das Ergebnis selten zufriedenstellend ausfallen.

Vielleicht ist genau das der Grund, weshalb solche Scrum Master auch noch weitere Aufgaben übernehmen sollen. Die Hälfte von schlecht ist eben immer noch schlecht.

Mario Offenhuber
Geschäftsführer, RIM Management KG

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7.5.2026

Aus der agilen Arbeitsweise stammt die Überzeugung, dass selbstorganisierte Teams die besten Ergebnisse liefern. Diese Erkenntnis lässt sich beinahe 1:1 auf klassische Projektarbeit und auch auf hierarchische Linienorganisationen übertragen.

Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: die richtigen Menschen für eine Aufgabe zusammenzubringen, Prioritäten festzulegen und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Danach sollte man das Team arbeiten lassen. Natürlich braucht es regelmäßige Abstimmungen: Fortschritte müssen sichtbar sein, Hindernisse beseitigt und Prioritäten bei Bedarf angepasst werden. Gute Führung bedeutet jedoch Unterstützung – nicht permanente Einmischung.

Problematisch wird es, wenn Selbstorganisation durch Mikromanagement ersetzt wird. Genau dann beginnt Produktivität zu leiden. Einschätzungen von Expert*innen darüber, wie oder bis wann etwas realistisch umgesetzt werden kann, werden infrage gestellt oder ignoriert. Entscheidungen werden von oben korrigiert, obwohl dort oft weniger Detailwissen über die operative Arbeit vorhanden ist.

Das „Management Interference Paradox“

Daraus entsteht häufig das sogenannte „Management Interference Paradox“. Ein Beispiel: Ein Projektteam berichtet, dass ein Meilenstein bis zum 30. Juni erreichbar ist. Der Project Sponsor oder eine andere Führungskraft entscheidet jedoch, den Termin um zwei Monate vorzuverlegen – meist aus Gründen, die nicht direkt aus dem Projekt heraus sachlich begründbar sind.

Die Folge ist hektische Betriebsamkeit. Mitarbeitende werden aus ihrer eigentlichen Arbeit gerissen, neue Zeitpläne erstellt, Arbeitspakete parallelisiert und Ressourcen umverteilt. Auf dem Papier scheint der neue Termin oft machbar zu sein. In der Realität zeigt sich jedoch häufig, dass das tatsächliche Ergebnis sehr nahe an der ursprünglichen Einschätzung der Expert*innen liegt.

Das Paradoxe daran: Der zusätzliche Managementdruck erzeugt hohe Reibungsverluste, verändert das Ergebnis aber oft kaum.

Führung nach dem Prinzip der Subsidiarität

Gute Führungskräfte wissen das. Sie konzentrieren sich auf jene Dinge, die nur sie leisten können: Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen, Budgets freigeben, Hindernisse beseitigen und Orientierung schaffen.

In der Politik spricht man vom Subsidiaritätsprinzip: Entscheidungen sollen möglichst auf jener Ebene getroffen werden, die einer Aufgabe am nächsten ist und sie selbst lösen kann. Dasselbe gilt auch in Unternehmen. Selbstorganisierte Teams bringen die operative Arbeit voran. Führungskräfte schaffen dafür die notwendigen Rahmenbedingungen – ohne Fortschritt durch Mikromanagement auszubremsen.

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31.3.2026

Bin gerade wieder raus aus einem Termin, wo nicht mehr sachlich gearbeitet wird, sondern schlechte Stimmung die einfachsten Dinge zu unlösbaren Hürden macht. Wenn sich Teams oder Projekte in Gereiztheit, Misstrauen, persönlichen Empfindlichkeiten, alten Konflikten oder unterschwelligen Vorwürfen verheddern, ist das Ende der Einbahnstraße erreicht. Es geht nicht mehr um Lösung, sondern darum, an Positionen festzuhalten. Die Beteiligten sprechen zwar über ein Thema, in Wahrheit verhandeln sie aber Verletzungen, Machtfragen oder offene Rechnungen.

Soll in so einer Situation wieder produktiv und effektiv gearbeitet werden, braucht es eine Methode, die Personen/Persönliches vom Thema trennt: Facilitation kann das leisten. Sie schafft einen Rahmen, in dem schwierige Themen besprechbar werden, ohne dass Emotionen die Diskussion dominieren. Nicht, indem Stimmungen ignoriert werden. Sondern indem man verhindert, dass sie die Steuerung übernehmen.

In konfliktgeladenen Gesprächen wird sehr schnell alles vermischt: Sachfragen, persönliche Kränkungen, historische Erfahrungen und stille Unterstellungen. Facilitation hilft, diese Ebenen auseinanderzuhalten. Was ist die konkrete Fragestellung? Wo gibt es tatsächlich unterschiedliche Interessen? Was sind belegbare Fakten? Was sind Bewertungen? Und was davon gehört überhaupt in diese Besprechung?

Allein diese Trennung nimmt bereits Druck aus der Situation. Denn Feindseligkeit lebt von Vermischung. Sobald alles gleichzeitig verhandelt wird, wird jede Aussage zur Provokation.

Der zweite wichtige Punkt ist folgender: Es muss eine Gesprächssituation kreiert werden, in der nicht die Lautesten den Gesprächsverlauf bestimmen. Genau das ist in angespannten Meetings oft das Kernproblem. Einzelne dominieren, andere ziehen sich zurück, Fronten verhärten sich, und am Ende sind alle erschöpft, aber nichts ist geklärt. Ein gut facilitiertes Gespräch gibt nicht automatisch allen recht. Aber es gibt allen einen fairen Platz im Prozess. Das verändert die Qualität der Diskussion fundamental.

Facilitation strukturiert und lenkt

Es muss daher ein sauberes Verfahren für solche Besprechungen geben. Damit jeder gehört wird und wieder Bewegung in den Stillstand kommt. Wer erlebt, dass ein Gespräch sauber geführt wird, dass Beiträge nicht verzerrt oder sofort abgewehrt werden, dass klare Regeln gelten und dass auf das Ziel hingearbeitet wird, reagiert anders. Nicht immer entspannter, aber konstruktiver. Die Beteiligten müssen einander nicht mögen. Sie müssen auch nicht in allem übereinstimmen. Aber sie müssen in einen Prozess kommen, der Zusammenarbeit wieder möglich macht.

Häufig wird in solchen Situationen versucht, Konflikte inhaltlich zu lösen, obwohl das eigentliche Problem strukturell ist. Die Frage ist dann nicht, wer recht hat, sondern warum dieses Gespräch immer wieder in dieselbe Spirale gerät. Warum bestimmte Personen ständig aneinandergeraten. Warum jede Diskussion nach zehn Minuten vom Thema wegführt. Warum Kritik sofort als Angriff gelesen wird. Warum es häufig zur reinen Zeitverschwendung wird.

Facilitation schaut deshalb nicht nur auf das Was, sondern immer auch auf das Wie. Wie wird gesprochen? Wie werden Positionen sichtbar gemacht? Wie werden Unterschiede bearbeitet? Wie wird priorisiert? Wie wird entschieden? Und wie verhindert man, dass ein Meeting zur Bühne für Frust wird?

Das bedeutet in der Praxis oft, Gespräche stärker zu strukturieren, als viele zunächst erwarten. Klare Fragestellungen. Klare Phasen. Klare Regeln. Klare Rollen. Das mag auf den ersten Blick formeller wirken. Tatsächlich schafft es aber genau jene Sicherheit, die emotionale Debatten brauchen. Da darf man nicht auf einen guten spontanen Verlauf hoffen.

In konfliktgeladenen Situationen ist Struktur kein Gegensatz zu Offenheit. Sie ist ihre Voraussetzung! Viele glauben, schwierige Gespräche würden vor allem mehr Offenheit oder mehr Ehrlichkeit brauchen. Meist brauchen sie aber vor allem ein besseres Design. Einen Prozess, der Eskalation unwahrscheinlicher macht. Einen Rahmen, der Komplexität aushält, ohne ins Persönliche zu kippen. Eine Führung des Gesprächs, die nicht mit inhaltlicher Machtausübung verwechselt werden darf.

Facilitation ist deshalb kein nettes Extra für Workshops. Sie ist ein strategisches Werkzeug für Situationen, in denen Zusammenarbeit unter Spannung steht. Dazu braucht es einen Facilitator, der nicht Partei ergreift, sondern den Prozess so steuert, dass wieder sachlich gearbeitet werden kann.

Denn Unternehmen verlieren enorm viel Zeit, Energie und Qualität, wenn Besprechungen zum Ventil für Frust werden. Entscheidungen verzögern sich, Teams ermüden, Konflikte ziehen sich in die Länge und aus einer fachlichen Meinungsverschiedenheit wird schleichend ein Beziehungsproblem.

Nicht jedes schwierige Meeting braucht mehr Meinung. Oft braucht es einfach einen besseren Prozess.

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Bild: Magnific

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