PMP, IPMA, PRINCE2, Scrum oder SAFe? Wer sich im Projektmanagement zertifizieren lassen möchte, steht schnell vor einer Vielzahl von Möglichkeiten. Doch welche Zertifizierung bringt tatsächlich etwas und welche passt zu welchem Profil?

Eine Zertifizierung alleine macht noch keinen guten Projektmanager aus. Erfahrung, Führungskompetenz, Kommunikation und der Umgang mit schwierigen Projektsituationen bleiben entscheidend. Trotzdem können Zertifikate helfen, Wissen und Erfahrung sichtbar zu machen – besonders bei Bewerbungen, Ausschreibungen und externen Projektmandaten.

Die wichtigsten Zertifizierungen im Überblick:

PMP: der internationale Allrounder

Der Project Management Professional (PMP) des Project Management Institute zählt zu den international bekanntesten PM-Zertifizierungen.PMP deckt heute klassische, agile und hybride Vorgehensweisen ab. Neben Planung und Steuerung spielen Leadership, Stakeholdermanagement und der geschäftliche Nutzen eines Projekts eine wichtige Rolle. Besonders interessant ist PMP für erfahrene Projektmanager, die international arbeiten oder in Konzernen und großen Organisationen tätig sind.

IPMA: Erfahrung und Kompetenz im Mittelpunkt

Bei IPMA (International Project Management Association) steht nicht nur Methodenwissen im Fokus, sondern auch die tatsächliche Projektmanagement-Kompetenz. Das Modell reicht von Level D für Einsteiger bis Level A für sehr erfahrene Projekt- und Programmdirektoren. Für erfahrene Projektmanager sind insbesondere Level C und B interessant.

IPMA berücksichtigt neben Methoden auch Leadership, soziale Kompetenzen und Projekterfahrung. Gerade in Österreich und im deutschsprachigen Raum ist die Zertifizierung stark etabliert.

PRINCE2: klare Prozesse und Governance

PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) ist vor allem eine strukturierte Projektmanagementmethode. Im Mittelpunkt stehen klare Rollen, ein laufend überprüfter Business Case, definierte Projektphasen sowie Steuerungs- und Eskalationsmechanismen. Die Zertifizierung eignet sich besonders für Organisationen, die stark prozessorientiert arbeiten.

Scrum für agile Teams

Zu den bekanntesten Scrum-Zertifizierungen zählen Professional Scrum Master (PSM) und Certified Scrum Master (CSM). Sie konzentrieren sich auf die Arbeit in agilen Teams, die Rolle des Scrum Masters, Selbstorganisation, Facilitation und kontinuierliche Verbesserung.
Für klassische Projektmanager sind Scrum-Zertifizierungen vor allem eine sinnvolle Ergänzung. Sie ersetzen jedoch keine umfassende Projektmanagementqualifikation.

SAFe: Agilität im großen Maßstab

SAFe (Scaled Agile Framework) richtet sich an große Organisationen, in denen viele agile Teams miteinander koordiniert werden müssen. Dazu gehören Themen wie Agile Release Trains, PI Planning oder Lean Portfolio Management. SAFe ist besonders in großen IT-Organisationen, Banken, Versicherungen und Konzernen relevant – allerdings vor allem dort, wo tatsächlich nach SAFe gearbeitet wird.

Zertifikat ist nicht gleich Qualifikation: Was für Unternehmen wirklich zählt

Wirft man einen Blick auf Stellenanzeigen, fällt auf: Bei klassischen und hybriden Projektmanagementrollen werden häufig Zertifizierungen wie PMP, IPMA oder PRINCE2 genannt. Bei agilen Rollen stehen dagegen eher PSM, CSM oder SAFe im Vordergrund.

Noch wichtiger als das Zertifikat bleiben jedoch meist:

• Projekterfahrung
• Stakeholdermanagement
• Führung und Kommunikation
• Budget- und Terminverantwortung
• Konflikt- und Risikomanagement

Das Zertifikat schafft Vertrauen, überzeugen muss allerdings die Projekterfahrung.

Welche Zertifizierung passt zu wem?

Für den internationalen Einsatz empfiehlt sich PMP. Für die Dokumentation von Erfahrung und Seniorität sind IPMA Level C oder B relevant. Wer in stark strukturierten Organisationen arbeitet, findet mit PRINCE2 einen passenden Ansatz. Für Scrum Master sind PSM oder CSM geeignete Zertifizierungen. Und wer in einer großen agilen Organisation arbeitet, kann mit SAFe punkten.

Projektmanagement-Zertifizierungen können Wissen strukturieren, Erfahrung sichtbar machen und bei Bewerbungen oder Ausschreibungen einen Vorteil bringen. Sie sind jedoch kein Selbstzweck. Projekte werden nicht durch Zertifikate erfolgreich, sondern durch Menschen, die Orientierung geben, Entscheidungen treffen und auch in schwierigen Situationen den Überblick behalten.

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Neulich in einem IT-Implementierungsprojekt: Der Projektplan war sowieso schon „auf Kante genäht“ und dann erklärt das Entwicklerteam, dass eine wichtige Release sechs Wochen zu spät kommt. Wie beim Pawlowschen Hund startet eine Phase der hektischen Betriebsamkeit. Auf Basis diverser Maßnahmen (MVP, Parallelisierung von Arbeiten, Verkürzung der Testphase, …) wird krampfhaft versucht, den Zieltermin zu halten. Dabei wäre es in Zeiten von Projektkrisen so viel besser, sorgfältig zu analysieren und zielgerichtet zu steuern.

Entgegen des oben erwähnten (echten) Beispiels, kommen „Projektkatastrophen“ selten über Nacht. Meist kündigen sie sich lange vorher an: Meilensteine werden verfehlt, Probleme von einem Meeting ins nächste verschoben und der Ressourcenbedarf steigt stetig an, ohne dass sich entsprechende Fortschritte zeigen.

In der Praxis wird häufig erstaunlich lange versucht, am ursprünglichen Projektplan festzuhalten: Neue Termine werden vereinbart und zusätzliche Ressourcen eingesetzt. Erstaunlich selten wird über Projekt-Recovery nachgedacht, also Maßnahmen zur wortwörtlichen „Erholung“. Einfach mal raus aus dem Hamsterrad und die Lage seriös beurteilen.

1. Stoppen: weitere Schäden verhindern

In einer Projektkrise besteht der erste Reflex häufig darin, die Geschwindigkeit zu erhöhen. Das kann die Situation jedoch noch verschärfen. Zunächst gilt es deshalb, für Stabilisierung zu sorgen:
– Welche Arbeiten müssen unbedingt weiterlaufen?
– Wo entstehen gerade zusätzliche Kosten?
– Welche Entscheidungen oder Entwicklungen sollten gestoppt werden, bis Klarheit über die weitere Vorgehensweise besteht?

Es geht nicht darum, das gesamte Projekt anzuhalten, sondern darum, unkontrollierte Dynamik aus dem System zu nehmen.

2. Verstehen: Ein ehrliches Bild der Situation schaffen

Für eine erfolgreiche Sanierung braucht es zunächst einen belastbaren Projektstatus in Form einer möglichst objektiven Bestandsaufnahme.

Dabei sind unter anderem folgende Fragen zu beantworten:

• Welche Projektelemente sind tatsächlich fertiggestellt und abgenommen?
• Welche Leistungen fehlen?
• Welche technischen und fachlichen Probleme bestehen?
• Welche Termine sind noch realistisch?
• Welche Kosten sind bereits entstanden?
• Welche weiteren finanziellen Verpflichtungen bestehen?
• Welche Ressourcen stehen tatsächlich zur Verfügung?
• Welche Abhängigkeiten und Risiken gefährden das Projekt?

Gerade bei länger laufenden Krisenprojekten können sich offizieller Projektstatus und tatsächliche Situation erheblich voneinander entfernt haben.

3. Analysieren: Symptome und Ursachen auseinanderhalten

Ein überschrittener Termin oder ein überzogenes Budget sind zunächst nur Symptome. Die entscheidende Frage dahinter lautet: Warum ist das passiert?

Mögliche Ursachen reichen von einem unklar definierten Scope, also dem gesamten Arbeitsumfang für ein erfolgreiches Projekt, über unrealistische Planung und fehlende Ressourcen bis zu technischen Problemen, unklaren Verantwortlichkeiten, mangelnder Entscheidungsfähigkeit oder Schwierigkeiten mit externen Dienstleistern. Häufig geht es auch um zutiefst menschliche Probleme: Emotionen, Animositäten, Feindschaften.

Wer lediglich die Symptome behandelt, riskiert, nach wenigen Monaten wieder vor denselben Problemen zu stehen.

4. Bewerten: Was steht tatsächlich auf dem Spiel?

Nicht jedes Problem ist gleich wichtig. Deshalb müssen die Auswirkungen der Projektkrise bewertet und priorisiert werden. Welche Konsequenzen drohen für Kunden, Geschäftsbetrieb, regulatorische Anforderungen, Kosten oder Reputation? Welche Abhängigkeiten zu anderen Projekten bestehen? Gibt es einen Termin, der tatsächlich unverrückbar ist? Diese Bewertung schafft die Grundlage dafür, zwischen den Prädikaten „wichtig“, „dringend“ und „geschäftskritisch“ zu unterscheiden.

5. Entscheiden: Nicht jedes Projekt muss gerettet werden

Eine der schwierigsten Fragen in einer Projektsanierung lautet: Ist dieses Projekt in seiner bestehenden Form überhaupt noch sinnvoll? Gerade wenn bereits erhebliche Summen investiert wurden, fällt ein Abbruch schwer. Doch bereits entstandene Kosten sind kein Argument dafür, weiteres Geld in ein Projekt zu investieren, dessen Erfolg nicht mehr sicher ist.

Deshalb sollten unterschiedliche Szenarien ernsthaft geprüft werden: weiterführen – neu planen – Scope reduzieren – technisch neu aufsetzen – zusätzliche Ressourcen einsetzen – Dienstleister wechseln – pausieren – abbrechen. Erst wenn diese Optionen hinsichtlich Kosten, Nutzen, Risiken und Realisierbarkeit bewertet wurden, sollte die Entscheidung über den weiteren Weg getroffen werden.

6. Sanieren: Nicht den alten Plan reparieren

Fällt die Entscheidung für die Fortführung, braucht das Projekt einen belastbaren Recovery-Plan. Dabei sollte man der Versuchung widerstehen, lediglich einige Termine im bestehenden Projektplan nach hinten zu verschieben. Eine ernsthafte Projektsanierung bedeutet häufig, das Projekt auf Basis der neuen Erkenntnisse neu zu planen.

Scope, Meilensteine, Ressourcen, Budget, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten müssen realistisch festgelegt werden. Ebenso wichtig sind eindeutige Abnahmekriterien: Wann gilt eine Leistung tatsächlich als fertig?

Priorität haben zunächst Maßnahmen, die kritische Blockaden beseitigen und Risiken reduzieren, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen.

7. Führung und Governance neu aufstellen

Projektkrisen sind nicht immer Projektmanagement-Krisen. Häufig liegen ihre Ursachen auch in der Governance: Entscheidungen dauern zu lange, Verantwortlichkeiten sind unklar, Auftraggeber greifen nicht ein, Fachbereiche stellen die notwendigen Ressourcen nicht bereit oder Dienstleister und interne Teams schieben einander die Verantwortung zu.

Eine Projektsanierung muss deshalb auch klären:
– Wer entscheidet was?
– Wer trägt wofür Verantwortung?
– Welche Entscheidungen müssen innerhalb welcher Frist getroffen werden?
– Und wann wird eskaliert?

Gegebenenfalls gehören dazu auch Veränderungen wie die Neubesetzung von Rollen oder die Anpassung der Projektorganisation.

8. Engmaschig steuern und Vertrauen zurückgewinnen

Ein saniertes Projekt sollte zunächst wesentlich enger gesteuert werden als eines im Normalbetrieb. Kürzere Steuerungszyklen, transparente Kennzahlen, konsequentes Risiko- und Issue-Management sowie schnelle Entscheidungen helfen dabei, Abweichungen frühzeitig sichtbar zu machen. Mindestens ebenso wichtig ist jedoch ein anderer Faktor: Vertrauen.

Nach einer Projektkrise ist häufig nicht nur der Projektplan beschädigt. Management, Fachbereiche, Projektteam und externe Partner haben möglicherweise das Vertrauen ineinander und in die Planbarkeit des Projekts verloren. Hilfreich beim Wiederaufbau sind unter anderem realistische Zusagen, die anschließend tatsächlich eingehalten werden.

Eine Projektkrise ist auch eine Chance zur Korrektur

Eine Projektsanierung lässt sich also auf acht Schritte verdichten: STOPPEN → VERSTEHEN → ANALYSIEREN → BEWERTEN → ENTSCHEIDEN → SANIEREN → NEUAUFSTELLUNG → VERTRAUEN ZURÜCKGEWINNEN

Entscheidend ist die Reihenfolge. Wer sofort mit der Sanierung beginnt, ohne Ursachen und tatsächlichen Status zu kennen, läuft Gefahr, lediglich den nächsten unrealistischen Projektplan zu produzieren.

Projektkrisen können auch als notwendige Wendepunkte betrachtet werden und nicht nur als „Katastrophen“. Probleme, die lange verdrängt wurden, kommen auf den Tisch. Oft sind sie der erste Schritt am Weg zur Besserung. Aber es braucht auch den Mut dazu, diese Erkenntnis zuzulassen.

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Bild: Illustration RIM Management

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