12.5.2026

Im agilen Alltag gibt es einen bedenklichen Trend: die Idee, die Rolle des Scrum Masters mit anderen Rollen zu kombinieren, um die Effektivität des Ressourceneinsatzes zu maximieren. Der Scrum Master soll plötzlich auch Product Owner, Business Analyst oder Developer sein.

Aus direkter Erfahrung in einem aktuellen Projekt kann ich sagen: Das ist eine ganz schlechte Idee! Zum einen leidet die Qualität der Arbeit darunter, wenn man plötzlich einen zweiten Hut tragen muss. Ganz abgesehen davon, dass es kein großes Zeichen der Wertschätzung für Scrum Master ist, wenn sie ihre wichtige Tätigkeit „nebenbei“ erledigen sollen. Jeder möchte das Gefühl haben, dass seine Arbeit sinnvoll ist – nicht nur finanziell attraktiv, sondern auch erfüllend.

Zum anderen übernimmt der Scrum Master die Rolle eines „dienenden Unterstützers“. Er organisiert die Arbeit des agilen Teams, versucht, Hürden aus dem Weg zu räumen, und trägt die Verantwortung dafür, dass die agile Iteration sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung des Teams funktionieren. Werden von dieser Leistung 50 Prozent abgezwackt oder wird etwa ein Business Analyst zusätzlich in die Rolle des Scrum Masters gedrängt, ist Schaden vorprogrammiert.

Ob nach den Phasen Forming, Storming und Norming jemals Performing kommt, ist dann mehr als fraglich. Wahrscheinlicher ist, dass das Team irgendwo auf dem Weg stecken bleibt, der Output unregelmäßig wird und die Sprints unvollständig bleiben.

Stories werden „überlaufen“, Jira-Boards zu einem unübersichtlichen Fleckerlteppich, Bugs wird hinterhergejagt und Daily Stand-ups entwickeln sich zu quälenden Endlos-Monologen. Die Teammitglieder entziehen sich zunehmend ihrer Verantwortung. Das sind Symptome des Scheiterns.

Eine zu niedrige Eintrittshürde?

Ein Grund für diese Dysfunktion ist meiner Ansicht nach die sehr geringe Eintrittshürde für die Rolle des Scrum Masters und das Signal, das dadurch an das Management gesendet wird. Viele springen auf diesen Zug auf, weil sie von ihrer aktuellen Rolle gelangweilt oder erschöpft sind.

Die Zertifizierung ist kein Hexenwerk, und dennoch klammert man sich bei der Auswahl von Kandidat*innen oft genau daran fest. Scrum Master zu sein ist allerdings kein Beruf, der allein auf Zertifizierungen basiert. Dafür braucht es deutlich mehr als theoretisches Wissen.

Was macht einen guten Scrum Master aus?

Scrum ist leicht zu verstehen, aber schwer zu meistern. Warum? Die wichtigste Fähigkeit eines Scrum Masters ist nicht ein Zertifikat, sondern emotionale Intelligenz. Ein Scrum Master, der den Druck und die Herausforderungen sowohl des Entwicklungsteams als auch der Stakeholder nicht nachvollziehen kann, wird niemals ein wirklich empirisch arbeitendes Team aufbauen können.

Eine hohe emotionale Intelligenz schafft den Mut, das Richtige zu tun, die Fähigkeit, notwendige Konflikte anzusprechen, und die Disziplin, dafür keine unmittelbare Gegenleistung zu erwarten. Das Ergebnis ist ein leistungsfähiges Team.

Blicken Unternehmen bei der Einstellung von Scrum Mastern nur auf Zertifikate beziehungsweise methodische Kompetenz und nicht auf die emotionale Qualität und Empathie der Kandidatin beziehungsweise des Kandidaten, wird das Ergebnis selten zufriedenstellend ausfallen.

Vielleicht ist genau das der Grund, weshalb solche Scrum Master auch noch weitere Aufgaben übernehmen sollen. Die Hälfte von schlecht ist eben immer noch schlecht.

Mario Offenhuber
Geschäftsführer, RIM Management KG

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9.4.2026

Und sie ist es auch nur in den wenigsten Fällen. Wer in seinem Business oder in seinem Unternehmen Innovation vorantreiben will, scheitert häufig an der überwältigenden Größe dieser Aufgabe. Doch diese Sichtweise ist ein Trugschluss. Sie beruht auf der Überzeugung, dass „echte“ Innovation immer radikale Innovation sein müsse – so wie die Erfindung der Dampfmaschine, der Siegeszug des Internets oder die Etablierung der E-Mobilität.

In 99 Prozent der Fälle ist das nicht die Realität von Innovation. Diese „Magic Moments“ sind die absolute Ausnahme – häufig Zufälle, bei denen man eigentlich etwas anderes erreichen wollte, und oft nur der vorläufige Höhepunkt eines inkrementellen Prozesses. Dieses schrittweise, inkrementelle Vortasten ist das eigentliche Daily Business von Innovation.

Radikale Innovationen lösen große Veränderungen aus, inkrementelle führen den Wandel laufend weiter – in kleinen, planbaren Schritten. Gemeint ist damit die iterative Weiterentwicklung von Bestehendem. Ein Produkt, ein Prozess oder ein Geschäftsmodell wird verbessert, aber nicht grundsätzlich neu erfunden. Das können bessere Funktionen, höhere Effizienz, geringere Kosten oder eine bessere Nutzererfahrung sein.

Innovation funktioniert am besten in einem agilen Set-up

Innovative Unternehmen organisieren ihre Weiterentwicklung auf Basis kontinuierlicher Verbesserung. Sie engagieren keine Alchemisten und warten darauf, dass diese Steine in Gold verwandeln. Sie definieren – mit Blick auf Kundennutzen und Kundenbedürfnisse – kleine Schritte nach vorn.

Das lässt sich perfekt in einem agilen Set-up umsetzen: Ein kleines interdisziplinäres Team übernimmt die Verantwortung für ein Produkt oder einen Prozess. Auf Basis von Markt- und Kundenevidenz – und weniger aus dem Bauchgefühl heraus – werden Optimierungen in Form von User Stories formuliert. Ein Product Owner priorisiert, ein Scrum Master begleitet den Prozess, und das Team entwickelt in kurzen Zyklen, den sogenannten Sprints, Schritt für Schritt ein immer besseres Ergebnis.

Flankiert von einem Set strategischer Megatrends, daraus abgeleitetem Trend Scouting sowie fundierten Kunden- und Marktanalysen entsteht ein Bild davon, womit man morgen erfolgreich sein möchte und zugleich ein operativer Handlungsrahmen, um das auch zu erreichen.

Innovation ist kein Hokuspokus und nur sehr selten ein „Eureka!“-Erlebnis wie bei Archimedes. Innovation ist vielmehr ein angeleiteter und planbarer Prozess, den man in einer agilen Umgebung gut aufsetzen kann. Und dieser entfaltet mit hoher Wahrscheinlichkeit schon relativ rasch seine positive Wirkung.

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Bild: bilhagolan365/Adobe Stock

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