PMP, IPMA, PRINCE2, Scrum oder SAFe? Wer sich im Projektmanagement zertifizieren lassen möchte, steht schnell vor einer Vielzahl von Möglichkeiten. Doch welche Zertifizierung bringt tatsächlich etwas und welche passt zu welchem Profil?

Eine Zertifizierung alleine macht noch keinen guten Projektmanager aus. Erfahrung, Führungskompetenz, Kommunikation und der Umgang mit schwierigen Projektsituationen bleiben entscheidend. Trotzdem können Zertifikate helfen, Wissen und Erfahrung sichtbar zu machen – besonders bei Bewerbungen, Ausschreibungen und externen Projektmandaten.

Die wichtigsten Zertifizierungen im Überblick:

PMP: der internationale Allrounder

Der Project Management Professional (PMP) des Project Management Institute zählt zu den international bekanntesten PM-Zertifizierungen.PMP deckt heute klassische, agile und hybride Vorgehensweisen ab. Neben Planung und Steuerung spielen Leadership, Stakeholdermanagement und der geschäftliche Nutzen eines Projekts eine wichtige Rolle. Besonders interessant ist PMP für erfahrene Projektmanager, die international arbeiten oder in Konzernen und großen Organisationen tätig sind.

IPMA: Erfahrung und Kompetenz im Mittelpunkt

Bei IPMA (International Project Management Association) steht nicht nur Methodenwissen im Fokus, sondern auch die tatsächliche Projektmanagement-Kompetenz. Das Modell reicht von Level D für Einsteiger bis Level A für sehr erfahrene Projekt- und Programmdirektoren. Für erfahrene Projektmanager sind insbesondere Level C und B interessant.

IPMA berücksichtigt neben Methoden auch Leadership, soziale Kompetenzen und Projekterfahrung. Gerade in Österreich und im deutschsprachigen Raum ist die Zertifizierung stark etabliert.

PRINCE2: klare Prozesse und Governance

PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) ist vor allem eine strukturierte Projektmanagementmethode. Im Mittelpunkt stehen klare Rollen, ein laufend überprüfter Business Case, definierte Projektphasen sowie Steuerungs- und Eskalationsmechanismen. Die Zertifizierung eignet sich besonders für Organisationen, die stark prozessorientiert arbeiten.

Scrum für agile Teams

Zu den bekanntesten Scrum-Zertifizierungen zählen Professional Scrum Master (PSM) und Certified Scrum Master (CSM). Sie konzentrieren sich auf die Arbeit in agilen Teams, die Rolle des Scrum Masters, Selbstorganisation, Facilitation und kontinuierliche Verbesserung.
Für klassische Projektmanager sind Scrum-Zertifizierungen vor allem eine sinnvolle Ergänzung. Sie ersetzen jedoch keine umfassende Projektmanagementqualifikation.

SAFe: Agilität im großen Maßstab

SAFe (Scaled Agile Framework) richtet sich an große Organisationen, in denen viele agile Teams miteinander koordiniert werden müssen. Dazu gehören Themen wie Agile Release Trains, PI Planning oder Lean Portfolio Management. SAFe ist besonders in großen IT-Organisationen, Banken, Versicherungen und Konzernen relevant – allerdings vor allem dort, wo tatsächlich nach SAFe gearbeitet wird.

Zertifikat ist nicht gleich Qualifikation: Was für Unternehmen wirklich zählt

Wirft man einen Blick auf Stellenanzeigen, fällt auf: Bei klassischen und hybriden Projektmanagementrollen werden häufig Zertifizierungen wie PMP, IPMA oder PRINCE2 genannt. Bei agilen Rollen stehen dagegen eher PSM, CSM oder SAFe im Vordergrund.

Noch wichtiger als das Zertifikat bleiben jedoch meist:

• Projekterfahrung
• Stakeholdermanagement
• Führung und Kommunikation
• Budget- und Terminverantwortung
• Konflikt- und Risikomanagement

Das Zertifikat schafft Vertrauen, überzeugen muss allerdings die Projekterfahrung.

Welche Zertifizierung passt zu wem?

Für den internationalen Einsatz empfiehlt sich PMP. Für die Dokumentation von Erfahrung und Seniorität sind IPMA Level C oder B relevant. Wer in stark strukturierten Organisationen arbeitet, findet mit PRINCE2 einen passenden Ansatz. Für Scrum Master sind PSM oder CSM geeignete Zertifizierungen. Und wer in einer großen agilen Organisation arbeitet, kann mit SAFe punkten.

Projektmanagement-Zertifizierungen können Wissen strukturieren, Erfahrung sichtbar machen und bei Bewerbungen oder Ausschreibungen einen Vorteil bringen. Sie sind jedoch kein Selbstzweck. Projekte werden nicht durch Zertifikate erfolgreich, sondern durch Menschen, die Orientierung geben, Entscheidungen treffen und auch in schwierigen Situationen den Überblick behalten.

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KISS ist nicht nur eine erfolgreiche Rockband aus New York, sondern auch eines der überzeugendsten Konzepte im Projektmanagement. Es besagt, dass Methoden, Prozesse und Werkzeuge so einfach wie möglich und nur so komplex wie irgendwie nötig gestaltet werden sollen. Weniger ist mehr. Das gilt auch für die Standard-Tools Jira, Confluence und Microsoft Project, die häufig überdimensioniert sind und über wenig Anschlussfähigkeit verfügen. Dieser Beitrag gibt ein paar Tipps für praktikable und einfache Alternativen.

Warum ein überdimensioniertes System einsetzen, wenn ein einfaches Kanban-Board genügt? Jira für das Workflowmanagement, Confluence für die Dokumentation und MS Project für die Projektplanung: In vielen Unternehmen gehören diese umfangreichen Tools zum Standardrepertoire. Doch oft braucht es deren Funktionsumfang gar nicht und deutlich schlankere Lösungen erfüllen denselben Zweck.  

Und nicht nur das. Sie machen die Zusammenarbeit sogar einfacher, weil die genannten Tools im Management und in Fachbereichen häufig nicht „anschlussfähig“ sind. Das heißt, sie werden dort nur ungern verwendet, weil man die Workflows und die Tücken nicht kennt und sich auch nicht damit auseinandersetzen möchte. Fehler und Bearbeitungslücken sind vorprogrammiert. Wer in einem Steering Board den Projektfortschritt mittels Jira dokumentieren möchte, wird in den allermeisten Fällen scheitern.

Darüber hinaus erzeugt die Wartung zu umfangreicher Tools im Projekt unnötigen Aufwand. Statt Komplexität zu reduzieren, wird sie zusätzlich erhöht. Mitarbeitende müssen sich in Systeme einarbeiten, Workflows konfigurieren, Berechtigungen verwalten und Funktionen verstehen, die sie im Arbeitsalltag vielleicht nie benötigen.

Deshalb lohnt es sich, vor der Entscheidung für ein Tool eine sehr einfache Frage zu stellen: Was müssen wir damit wirklich können? Sehr häufig sind die im Folgenden aufgelisteten Alternativen die bessere Wahl:

Workflowmanagement: Wie viel Komplexität braucht das Projekt?

Jira ist ein Tool mit sehr vielen Funktionen: Backlogs, Epics, Stories, Tasks, Subtasks, Abhängigkeiten, Sprints, Workflows, Reports. All das und noch viel mehr lässt sich damit abbilden. In komplexen Entwicklungsprojekten kann genau das erforderlich sein. In vielen anderen Projekten reduziert sich die eigentliche Anforderung an das Workflowmanagement jedoch auf wenige Fragen:
– Was ist zu tun?
– Wer kümmert sich darum?
– Wo steht die Aufgabe gerade? Und was kommt als Nächstes?

Dafür braucht es nicht zwingend den Komplexitätsgrad von Jira. Padlet bildet beispielsweise ziemlich genau das ab, was früher ein physisches Kanban-Board mit Post-its geleistet hat. Aufgaben werden auf Karten geschrieben, Verantwortlichen zugeordnet und je nach Bearbeitungsstand von einer Spalte in die nächste verschoben. Das Prinzip ist sowohl intuitiv als auch leicht verständlich.

Trello verfolgt denselben visuellen Ansatz, bietet aber bereits mehr Möglichkeiten zur Strukturierung und Organisation von Aufgaben. Und wer ohnehin in der Microsoft-Welt unterwegs ist, findet mit Microsoft Planner eine weitere Alternative. Aufgaben können erstellt, zugewiesen, terminiert und innerhalb des Teams verfolgt werden, ohne dafür eine zusätzliche komplexe Projektumgebung aufzubauen.

Es lohnt sich, genau zu hinterfragen, welcher Funktionsumfang bei der Aufgabenverwaltung wirklich notwendig ist. Padlet, Trello und Planner können natürlich weniger als Jira, aber wenn diese geringeren und einfacheren Funktionen ausreichen, dann wird das „Weniger“ zum großen Vorteil.

Dokumentation: Muss es wirklich Confluence sein?

Das gängige Tool Confluence ist ein leistungsfähiges Wiki- und Dokumentationssystem und gerade in größeren Projektumgebungen eine etablierte Lösung. Doch braucht es das auch? Besprechungsergebnisse sollen festgehalten werden. Entscheidungen müssen später nachvollziehbar sein. Konzepte, Informationen, Dokumentationen sollen zentral verfügbar sein. Mehrere Personen müssen gemeinsam an Inhalten arbeiten können.

Das schafft auch Microsoft Loop, das das gemeinsame Erstellen und Bearbeiten von Projektinhalten ermöglicht und sich unmittelbar in die Microsoft-365-Welt einfügt. Sind Teams, Outlook und die übrigen Anwendungen ohnehin bereits in Verwendung, ist die Einstiegshürde entsprechend niedrig.

Notion bietet ebenfalls einen einfachen Einstieg, geht funktional aber weiter. Projektseiten, Besprechungsnotizen, Wissenssammlungen, Datenbanken und Aufgaben lassen sich miteinander verbinden und zu einer gemeinsamen Projektumgebung ausbauen.

Natürlich gibt es Dokumentationsanforderungen, für die Confluence die bessere Lösung ist. Wichtig ist:Der konkrete Bedarf sollte das Tool bestimmen, nicht umgekehrt. Ein starkes Argument gegen Confluence ist das eigenartige Verhalten bei Copy-&-Paste-Vorgängen. Üblicherweise stellt man die Doku aus bereits vorhandenen Unterlagen zusammen. Versucht man diese in Confluence zu kopieren, entwickelt das Tool häufig ein „Eigenleben“ und kopiert mal doppelt, mal gar nicht und mal selektiv.

Wie viel MS Project braucht die Projektplanung?

Wer einen komplexen Projektplan mit zahlreichen Vorgängen, Abhängigkeiten, Ressourcen und kritischen Pfaden steuern muss, findet im Microsoft-Tool MS Project ein professionelles Planungswerkzeug. In vielen Projekten sieht die tatsächliche Anforderung aber wesentlich überschaubarer aus. Es gibt einige Projektphasen, zentrale Arbeitspakete, Meilensteine und einen Zieltermin. Vor allem im Projekt-Steering geht es meist darum, auf einen Blick zu erkennen, wo das Projekt steht, welche Meilensteine erreicht wurden und wo sich Verzögerungen abzeichnen.

Für solche Anforderungen kann beispielsweise Office Timeline vollkommen ausreichen. Projektphasen, Termine und Meilensteine lassen sich übersichtlich in GANTT-Form visualisieren und unmittelbar in PowerPoint für Projektmeetings oder Management-Steerings verwenden. Gleichzeitig kann man damit einen mehrstufigen Ansatz fahren, indem man etwa den großen „Epic“-Überblick mit Detailplanungen zu den einzelnen Stories oder Arbeitspaketen verknüpft.

Das KISS-Prinzip kann das Projektleben nachhaltig vereinfachen und übersichtlicher gestalten. Daher ist man gut beraten, das einfachste Tool zu verwenden, das die gestellte Aufgabe zuverlässig erfüllt.

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Neulich in einem IT-Implementierungsprojekt: Der Projektplan war sowieso schon „auf Kante genäht“ und dann erklärt das Entwicklerteam, dass eine wichtige Release sechs Wochen zu spät kommt. Wie beim Pawlowschen Hund startet eine Phase der hektischen Betriebsamkeit. Auf Basis diverser Maßnahmen (MVP, Parallelisierung von Arbeiten, Verkürzung der Testphase, …) wird krampfhaft versucht, den Zieltermin zu halten. Dabei wäre es in Zeiten von Projektkrisen so viel besser, sorgfältig zu analysieren und zielgerichtet zu steuern.

Entgegen des oben erwähnten (echten) Beispiels, kommen „Projektkatastrophen“ selten über Nacht. Meist kündigen sie sich lange vorher an: Meilensteine werden verfehlt, Probleme von einem Meeting ins nächste verschoben und der Ressourcenbedarf steigt stetig an, ohne dass sich entsprechende Fortschritte zeigen.

In der Praxis wird häufig erstaunlich lange versucht, am ursprünglichen Projektplan festzuhalten: Neue Termine werden vereinbart und zusätzliche Ressourcen eingesetzt. Erstaunlich selten wird über Projekt-Recovery nachgedacht, also Maßnahmen zur wortwörtlichen „Erholung“. Einfach mal raus aus dem Hamsterrad und die Lage seriös beurteilen.

1. Stoppen: weitere Schäden verhindern

In einer Projektkrise besteht der erste Reflex häufig darin, die Geschwindigkeit zu erhöhen. Das kann die Situation jedoch noch verschärfen. Zunächst gilt es deshalb, für Stabilisierung zu sorgen:
– Welche Arbeiten müssen unbedingt weiterlaufen?
– Wo entstehen gerade zusätzliche Kosten?
– Welche Entscheidungen oder Entwicklungen sollten gestoppt werden, bis Klarheit über die weitere Vorgehensweise besteht?

Es geht nicht darum, das gesamte Projekt anzuhalten, sondern darum, unkontrollierte Dynamik aus dem System zu nehmen.

2. Verstehen: Ein ehrliches Bild der Situation schaffen

Für eine erfolgreiche Sanierung braucht es zunächst einen belastbaren Projektstatus in Form einer möglichst objektiven Bestandsaufnahme.

Dabei sind unter anderem folgende Fragen zu beantworten:

• Welche Projektelemente sind tatsächlich fertiggestellt und abgenommen?
• Welche Leistungen fehlen?
• Welche technischen und fachlichen Probleme bestehen?
• Welche Termine sind noch realistisch?
• Welche Kosten sind bereits entstanden?
• Welche weiteren finanziellen Verpflichtungen bestehen?
• Welche Ressourcen stehen tatsächlich zur Verfügung?
• Welche Abhängigkeiten und Risiken gefährden das Projekt?

Gerade bei länger laufenden Krisenprojekten können sich offizieller Projektstatus und tatsächliche Situation erheblich voneinander entfernt haben.

3. Analysieren: Symptome und Ursachen auseinanderhalten

Ein überschrittener Termin oder ein überzogenes Budget sind zunächst nur Symptome. Die entscheidende Frage dahinter lautet: Warum ist das passiert?

Mögliche Ursachen reichen von einem unklar definierten Scope, also dem gesamten Arbeitsumfang für ein erfolgreiches Projekt, über unrealistische Planung und fehlende Ressourcen bis zu technischen Problemen, unklaren Verantwortlichkeiten, mangelnder Entscheidungsfähigkeit oder Schwierigkeiten mit externen Dienstleistern. Häufig geht es auch um zutiefst menschliche Probleme: Emotionen, Animositäten, Feindschaften.

Wer lediglich die Symptome behandelt, riskiert, nach wenigen Monaten wieder vor denselben Problemen zu stehen.

4. Bewerten: Was steht tatsächlich auf dem Spiel?

Nicht jedes Problem ist gleich wichtig. Deshalb müssen die Auswirkungen der Projektkrise bewertet und priorisiert werden. Welche Konsequenzen drohen für Kunden, Geschäftsbetrieb, regulatorische Anforderungen, Kosten oder Reputation? Welche Abhängigkeiten zu anderen Projekten bestehen? Gibt es einen Termin, der tatsächlich unverrückbar ist? Diese Bewertung schafft die Grundlage dafür, zwischen den Prädikaten „wichtig“, „dringend“ und „geschäftskritisch“ zu unterscheiden.

5. Entscheiden: Nicht jedes Projekt muss gerettet werden

Eine der schwierigsten Fragen in einer Projektsanierung lautet: Ist dieses Projekt in seiner bestehenden Form überhaupt noch sinnvoll? Gerade wenn bereits erhebliche Summen investiert wurden, fällt ein Abbruch schwer. Doch bereits entstandene Kosten sind kein Argument dafür, weiteres Geld in ein Projekt zu investieren, dessen Erfolg nicht mehr sicher ist.

Deshalb sollten unterschiedliche Szenarien ernsthaft geprüft werden: weiterführen – neu planen – Scope reduzieren – technisch neu aufsetzen – zusätzliche Ressourcen einsetzen – Dienstleister wechseln – pausieren – abbrechen. Erst wenn diese Optionen hinsichtlich Kosten, Nutzen, Risiken und Realisierbarkeit bewertet wurden, sollte die Entscheidung über den weiteren Weg getroffen werden.

6. Sanieren: Nicht den alten Plan reparieren

Fällt die Entscheidung für die Fortführung, braucht das Projekt einen belastbaren Recovery-Plan. Dabei sollte man der Versuchung widerstehen, lediglich einige Termine im bestehenden Projektplan nach hinten zu verschieben. Eine ernsthafte Projektsanierung bedeutet häufig, das Projekt auf Basis der neuen Erkenntnisse neu zu planen.

Scope, Meilensteine, Ressourcen, Budget, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten müssen realistisch festgelegt werden. Ebenso wichtig sind eindeutige Abnahmekriterien: Wann gilt eine Leistung tatsächlich als fertig?

Priorität haben zunächst Maßnahmen, die kritische Blockaden beseitigen und Risiken reduzieren, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen.

7. Führung und Governance neu aufstellen

Projektkrisen sind nicht immer Projektmanagement-Krisen. Häufig liegen ihre Ursachen auch in der Governance: Entscheidungen dauern zu lange, Verantwortlichkeiten sind unklar, Auftraggeber greifen nicht ein, Fachbereiche stellen die notwendigen Ressourcen nicht bereit oder Dienstleister und interne Teams schieben einander die Verantwortung zu.

Eine Projektsanierung muss deshalb auch klären:
– Wer entscheidet was?
– Wer trägt wofür Verantwortung?
– Welche Entscheidungen müssen innerhalb welcher Frist getroffen werden?
– Und wann wird eskaliert?

Gegebenenfalls gehören dazu auch Veränderungen wie die Neubesetzung von Rollen oder die Anpassung der Projektorganisation.

8. Engmaschig steuern und Vertrauen zurückgewinnen

Ein saniertes Projekt sollte zunächst wesentlich enger gesteuert werden als eines im Normalbetrieb. Kürzere Steuerungszyklen, transparente Kennzahlen, konsequentes Risiko- und Issue-Management sowie schnelle Entscheidungen helfen dabei, Abweichungen frühzeitig sichtbar zu machen. Mindestens ebenso wichtig ist jedoch ein anderer Faktor: Vertrauen.

Nach einer Projektkrise ist häufig nicht nur der Projektplan beschädigt. Management, Fachbereiche, Projektteam und externe Partner haben möglicherweise das Vertrauen ineinander und in die Planbarkeit des Projekts verloren. Hilfreich beim Wiederaufbau sind unter anderem realistische Zusagen, die anschließend tatsächlich eingehalten werden.

Eine Projektkrise ist auch eine Chance zur Korrektur

Eine Projektsanierung lässt sich also auf acht Schritte verdichten: STOPPEN → VERSTEHEN → ANALYSIEREN → BEWERTEN → ENTSCHEIDEN → SANIEREN → NEUAUFSTELLUNG → VERTRAUEN ZURÜCKGEWINNEN

Entscheidend ist die Reihenfolge. Wer sofort mit der Sanierung beginnt, ohne Ursachen und tatsächlichen Status zu kennen, läuft Gefahr, lediglich den nächsten unrealistischen Projektplan zu produzieren.

Projektkrisen können auch als notwendige Wendepunkte betrachtet werden und nicht nur als „Katastrophen“. Probleme, die lange verdrängt wurden, kommen auf den Tisch. Oft sind sie der erste Schritt am Weg zur Besserung. Aber es braucht auch den Mut dazu, diese Erkenntnis zuzulassen.

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Seit vielen Jahren habe ich mit agilen Prozessen, Unternehmensorganisationen und Projektabwicklungen zu tun. Und meiner Erfahrung nach, zielen die entsprechende Ausbildung und Zertifizierung in die falsche Richtung. Der Fokus liegt stets auf der Methodik, eigentlich dreht sich aber alles um Unternehmenskultur. Eine umfassende Metastudie aus dem Vorjahr bestätigt meine subjektive Erfahrung nun objektiv.

Im Journal „Management Review Quarterly“ wurde das Paper „The organisational impact of agility: a systematic literature review” veröffentlicht. Dafür wurden 249 empirische Studien aus 26 Jahren Forschung (1998–2024) ausgewertet, um den Einfluss organisatorischer Agilität auf den Unternehmenserfolg zu untersuchen.

Agilität macht Unternehmen erfolgreicher – aber nicht direkt

Vorweg das vermutlich wichtigste Ergebnis der Metastudie: Agilität wirkt und zwar relativ eindeutig. 219 der 249 Studien (87,9 %) weisen einen überwiegend positiven Zusammenhang zwischen organisatorischer Agilität und Unternehmenserfolg nach. 10 % zeigen gemischte Ergebnisse und knapp 0,8 % deuten auf keinen Zusammenhang hin. Lediglich eine einzige Studie (0,4 %) identifiziert einen negativen Zusammenhang. Das heißt, der Zusammenhang zwischen agilen Strukturen und dem Erfolg eines Unternehmens ist empirisch stark untermauert.
Die positiven Effekte zeigen sich vor allem in diesen Bereichen:

• finanzielle Performance
• Innovationsfähigkeit
• Wettbewerbsfähigkeit
• operative Leistungsfähigkeit
• digitale und technologische Transformation
• Nachhaltigkeit
• Mitarbeiterleistung

Agilität ist ein Gebot der Stunde!

Agile Unternehmen sind zudem resilienter und reagieren erfolgreicher auf Veränderungen. Darum verwundert es kaum, dass den Studien zufolge Agilität besonders dort Vorteile bringt, wo Unternehmen mit Unsicherheit, hoher Dynamik oder starkem Wettbewerb konfrontiert sind. In stabilen Märkten fällt ihr zusätzlicher Nutzen dagegen deutlich geringer aus.

Das ist ein ganz zentrales Finding der Studie. Wir befinden uns seit vielen Jahren in einer dauerhaften Umbruchphase. Es gibt einen Metatrend zur permanenten Transformation. Wer in einem stabilen Markt arbeitet, sollte glücklich sein, jedoch gibt es davon kaum noch welche. Agilität ist daher ein Gebot der Stunde!

Sie steigert den Unternehmenserfolg laut der Metastudie meist nicht unmittelbar, sondern über Verbesserungen in den oben angeführten Bereichen, die dann wiederum zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen führen.

Ein agiles Unternehmen braucht agile Bereiche und muss individuell zugeschnitten werden

Die Studie macht außerdem deutlich, dass organisatorische Agilität nicht auf Projektmanagementmethoden reduziert werden kann. Sie umfasst zahlreiche Unternehmensbereiche wie Strategie, Supply Chain, Produktion, Marketing, IT, Personal und Führung. Wirklich agile Unternehmen entwickeln diese Fähigkeiten bereichsübergreifend und nicht nur innerhalb einzelner Projektteams.

Die Autoren der Studie betrachten Agilität überwiegend als Dynamic Capability, also die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, Chancen zu nutzen und sich kontinuierlich an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Dem widerspricht die Herangehensweise vieler Berater oder Scrum Master, sich strikt an die methodische „Lehrmeinung“ zu halten.

Agilität ist keine penibel einzuhaltende Aneinanderreihung von Artefakten, Besprechungen und Sprints. Viel wichtiger ist die Frage der Unternehmenskultur: ein Mindset, wie man miteinander arbeiten und umgehen will. In der Begleitung agiler Projekte oder in der Transformation bislang gelebter Prozesse ist das meiner Erfahrung nach die viel wichtigere Frage. Solche Projekte zu leiten bedeutet vor allem, ein ausgezeichneter Kommunikator zu sein – um nicht zu sagen ein Psychotherapeut. Erfolgreiche Unternehmen passen auch daher ihre agile Organisation an ihre individuellen Rahmenbedingungen an, anstatt allgemeine Best Practices zu übernehmen.

Kultur vor Methodik!

Die Studie liefert einen wissenschaftlich fundierten Beleg dafür, dass Agilität einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Gleichzeitig widerspricht sie einem verbreiteten Missverständnis: Agilität besteht nicht im Einsatz einzelner Methoden wie Scrum oder Kanban, sondern in der Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, sich flexibel anzupassen und ihre Ressourcen konsequent auf neue Anforderungen auszurichten.

Der nachhaltige Erfolg agiler Unternehmen entscheidet sich daher weniger durch die Einführung einzelner Frameworks als durch die Fähigkeit, Strategie, Führung, Prozesse und Unternehmenskultur konsequent auf Anpassungsfähigkeit auszurichten.

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management KG

Quelle:
Nguyen, T. et al. (2025): The organisational impact of agility: a systematic literature review. Management Review Quarterly, Vol. 75, S. 2709–2757.

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16.7.2026

Innovation ist ein Buzzword in beinahe allen Unternehmen. Jeder hätte es gern und dennoch ist es so schwer festzumachen. Innovation ist mehr als ein neues Produkt oder eine neue Technologie. Es geht für Unternehmen darum, sich kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und daraus nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg zu entwickeln. Das heißt: Innovation ist ein institutionalisierter und strukturierter Prozess – kein „One-Hit-Wonder“.

Märkte und Bedürfnisse verändern sich nicht mehr in klaren Zyklen, sondern permanent. Technologien entstehen in immer kürzeren Abständen, regulatorische Anforderungen entwickeln sich laufend weiter und auch Kundenbedürfnisse verändern sich schneller als viele Strategien angepasst werden können. Wer erst reagiert, wenn Veränderungen offensichtlich werden, hat häufig bereits wertvolle Zeit verloren.

Innovation ist deshalb kein Projekt mit Anfang und Ende, sondern ein kontinuierlicher Managementprozess.

Vor der Innovation kommt die Neugier

Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Innovation mit einer guten Idee beginnt. Tatsächlich beginnt sie wesentlich früher – nämlich mit Neugier. Innovative Unternehmen beobachten aufmerksam, interessieren sich für neue Technologien, gesellschaftliche Entwicklungen, regulatorische Veränderungen und verändertes Kundenverhalten. Sie stellen sich Fragen, noch bevor andere auf die Suche nach Antworten gehen, und zwar:

1. Welche Megatrends sind für uns relevant und was kann man daraus ableiten?
2. Welche Entwicklungen verändern unseren Markt?
3. Welche Bedürfnisse werden unsere Kunden morgen haben?
4. Welche Risiken zeichnen sich bereits heute ab?
5. Welche Chancen entstehen daraus?

Innovation bedeutet nicht zwangsläufig, etwas völlig Neues zu erfinden. Oft genügt es, Bestehendes konsequent besser zu machen. Produkte und Kundenerlebnisse werden optimiert, Prozesse effizienter gestaltet, Dienstleistungen angepasst. Gerade diese kontinuierlichen Weiterentwicklungen sichern langfristig Wettbewerbsfähigkeit.

Trend Scouting: Innovative Entwicklungen frühzeitig erkennen und langfristig einordnen

Die Grundlage jeder Innovation ist das Verständnis dafür, welche Entwicklungen tatsächlich relevant sind. Hier kommt Trend Scouting ins Spiel. Es bedeutet nicht, aktuelle Hypes oder Schlagzeilen zu verfolgen, sondern einen strukturierten Prozess aufzubauen, mit dem Unternehmen sogenannte „Weak Signals“ erkennen – also frühe, zunächst noch schwache Hinweise auf Entwicklungen, die Märkte, Kunden oder Geschäftsmodelle später nachhaltig verändern können.

Beobachtet werden dabei unter anderem technologische Entwicklungen, regulatorische Veränderungen, gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche Rahmenbedingungen und Veränderungen im Kundenverhalten.

Nicht jeder Hype wird jedoch zum langfristigen Trend, der Relevanz am Markt hat. Amaras Gesetz beschreibt dieses Phänomen: Wir überschätzen die Auswirkungen neuer Technologien kurzfristig und unterschätzen sie langfristig. Professionelles Trend Scouting hilft Unternehmen dabei, genau diesen Unterschied zu erkennen.

Ein belastbarer Trend zeichnet sich dadurch aus, dass er

1. reale Probleme löst,
2. von mehreren unabhängigen Entwicklungen bestätigt wird,
3. wirtschaftliche Relevanz besitzt,
4. regulatorisch unterstützt wird,
5. nachhaltige Veränderungen im Kundenverhalten auslöst.

Innovation braucht einen Business Case und Governance

Viele Unternehmen identifizieren interessante Trends, bleiben anschließend jedoch in Diskussionen oder Pilotprojekten stecken. Innovation wird aber erst dann wirtschaftlich relevant, wenn aus einer Idee ein tragfähiger Business Case entsteht.

Deshalb sollte jede Innovationsidee systematisch bewertet werden:

• Welchen Nutzen erzeugt sie?
• Welche Investitionen sind erforderlich?
• Welche Risiken bestehen?
• Wann ist mit einem wirtschaftlichen Nutzen zu rechnen?
• Passt sie zur Unternehmensstrategie?

Nicht jede Idee verdient eine Umsetzung, aber jede Idee aus dem Team kann eine strategisch relevante sein. Erfolgreiche Innovation entsteht nämlich dort, wo unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen: Fachbereiche, Management, Kundinnen und Kunden, externe Expertinnen und Experten oder Partnerinnen und Partner aus Wissenschaft und Wirtschaft.

Ohne Priorisierung dieser Ideen scheitert Innovation jedoch. Es gibt begrenzte Ressourcen, weshalb nicht jeder Einfall umgesetzt werden kann. Deshalb braucht Innovation Governance.

Innovation endet nicht mit der Einführung und entsteht nicht zufällig

Viele Projekte gelten nach dem Go-live als abgeschlossen. Für Innovation gilt das Gegenteil. Erst nach der Einführung zeigt sich, wie Kunden neue Lösungen tatsächlich nutzen, welche Verbesserungen notwendig werden und welche neuen Chancen daraus entstehen.
Innovation ist deshalb kein einmaliges Ereignis, sondern ein kontinuierlicher Lernprozess.

Erfolgreiche Unternehmen setzen auf agile Vorgehensweisen, um Innovation im Unternehmen zu verankern. Kleine interdisziplinäre Teams entwickeln Lösungen schrittweise weiter, holen regelmäßig Feedback ein und verbessern ihre Ergebnisse kontinuierlich. Kurze Entwicklungszyklen reduzieren Risiken und ermöglichen es, schneller auf neue Erkenntnisse zu reagieren. Innovation wird dadurch planbarer und wirtschaftlicher.

Unternehmen können die Zukunft zwar nicht vorhersagen, aber sie können sich systematisch darauf vorbereiten. Wer relevante Entwicklungen früh erkennt, Trends kritisch bewertet, wirtschaftlich fundierte Entscheidungen trifft und neue Ideen konsequent umsetzt, verschafft sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Bei RIM Management verbinden wir genau diese Bausteine zu einem integrierten Beratungsansatz: Trend Scouting, strategische Analyse, Business-Case-Validierung, agile Methoden und professionelle Projektbegleitung. So entsteht aus einer Idee nicht nur Innovation, sondern ein messbarer Beitrag zur Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens.

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15.5.2026

Eine Frage, die vermutlich so alt ist wie das Projektmanagement selbst. Reicht es aus, ausschließlich über Methodenkompetenz zu verfügen, während der fachliche Background ein „Buch mit sieben Siegeln“ bleibt?

Nein, das reicht nicht aus. Ein Projektmanager muss den inhaltlichen Kontext eines Projekts zumindest gut genug verstehen, um fundierte Entscheidungen begleiten, Risiken erkennen und sinnvoll kommunizieren zu können. Er muss dabei aber nicht zwingend der größte Fachexperte im Raum sein.

Was passiert, wenn der Projektleiter „nur Bahnhof versteht“? Es werden unrealistische Zeitpläne akzeptiert – sowohl zu lange, die von der Implementierung kommuniziert werden, als auch zu kurze, die vom Management gefordert werden. Darüber hinaus besteht die Gefahr, sich vollständig von Fachbereichen oder Lieferanten abhängig zu machen. Und wenn man nicht versteht, warum ein Thema kritisch ist, erkennt man viele Probleme erst sehr spät und setzt falsche Prioritäten.

Eine echte Steuerungsinstanz weiß, womit sie es zu tun hat. Andernfalls bleibt man Schriftführer und „Durchlauferhitzer“. Der Projektmanager wäre damit letztlich irrelevant.

Performantes Projektmanagement kombiniert daher zwingend beides: solides methodisches Handwerk und ausreichend fachliches Verständnis, um „mitdenken“ zu können.

Nur dadurch ist man in der Lage, die richtigen Fragen zu stellen. Und nur die richtigen Fragen führen zu den richtigen Antworten.

Ein guter Projektmanager ist deshalb nicht nur Prozessverwalter, sondern ein Übersetzer zwischen Management, Fachbereich, IT, Betrieb und externen Partnern. Dafür braucht es zwangsläufig ein gewisses fachliches Verständnis.

Noch eine Bemerkung aus persönlicher Erfahrung: Nach etwa 25 Jahren im Bankgeschäft verfüge ich über ein umfassendes Verständnis von Prozessen, IT-Strukturen sowie fachlichen und regulatorischen Anforderungen. Dadurch geht man mit einer ganz anderen Ruhe und Selbstsicherheit in Projekte hinein und ist vom ersten Tag an in der Lage, konstruktiv zu steuern.

Ohne diese Steuerungskompetenz bewegt man sich wie ein Fisch an Land. Die Folge sind unzählige Hoppalas, Missverständnisse und Eskalationen. Die Erreichung der Projektziele wird so zum Glücksspiel.

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7.5.2026

Aus der agilen Arbeitsweise stammt die Überzeugung, dass selbstorganisierte Teams die besten Ergebnisse liefern. Diese Erkenntnis lässt sich beinahe 1:1 auf klassische Projektarbeit und auch auf hierarchische Linienorganisationen übertragen.

Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: die richtigen Menschen für eine Aufgabe zusammenzubringen, Prioritäten festzulegen und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Danach sollte man das Team arbeiten lassen. Natürlich braucht es regelmäßige Abstimmungen: Fortschritte müssen sichtbar sein, Hindernisse beseitigt und Prioritäten bei Bedarf angepasst werden. Gute Führung bedeutet jedoch Unterstützung – nicht permanente Einmischung.

Problematisch wird es, wenn Selbstorganisation durch Mikromanagement ersetzt wird. Genau dann beginnt Produktivität zu leiden. Einschätzungen von Expert*innen darüber, wie oder bis wann etwas realistisch umgesetzt werden kann, werden infrage gestellt oder ignoriert. Entscheidungen werden von oben korrigiert, obwohl dort oft weniger Detailwissen über die operative Arbeit vorhanden ist.

Das „Management Interference Paradox“

Daraus entsteht häufig das sogenannte „Management Interference Paradox“. Ein Beispiel: Ein Projektteam berichtet, dass ein Meilenstein bis zum 30. Juni erreichbar ist. Der Project Sponsor oder eine andere Führungskraft entscheidet jedoch, den Termin um zwei Monate vorzuverlegen – meist aus Gründen, die nicht direkt aus dem Projekt heraus sachlich begründbar sind.

Die Folge ist hektische Betriebsamkeit. Mitarbeitende werden aus ihrer eigentlichen Arbeit gerissen, neue Zeitpläne erstellt, Arbeitspakete parallelisiert und Ressourcen umverteilt. Auf dem Papier scheint der neue Termin oft machbar zu sein. In der Realität zeigt sich jedoch häufig, dass das tatsächliche Ergebnis sehr nahe an der ursprünglichen Einschätzung der Expert*innen liegt.

Das Paradoxe daran: Der zusätzliche Managementdruck erzeugt hohe Reibungsverluste, verändert das Ergebnis aber oft kaum.

Führung nach dem Prinzip der Subsidiarität

Gute Führungskräfte wissen das. Sie konzentrieren sich auf jene Dinge, die nur sie leisten können: Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen, Budgets freigeben, Hindernisse beseitigen und Orientierung schaffen.

In der Politik spricht man vom Subsidiaritätsprinzip: Entscheidungen sollen möglichst auf jener Ebene getroffen werden, die einer Aufgabe am nächsten ist und sie selbst lösen kann. Dasselbe gilt auch in Unternehmen. Selbstorganisierte Teams bringen die operative Arbeit voran. Führungskräfte schaffen dafür die notwendigen Rahmenbedingungen – ohne Fortschritt durch Mikromanagement auszubremsen.

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26.3.2026 – Agilität hat ein Imageproblem. Zu oft wird sie mit Unruhe, Richtungswechseln und fehlender Ordnung verwechselt. Dabei ist das eigentliche Versprechen ein anderes: Agiles Arbeiten schafft Struktur für eine Welt, in der sich Anforderungen laufend verändern. Es ist keine Ausrede für Beliebigkeit, sondern eine Methode mit klaren Regeln.

Gerade darin liegt ihre Stärke. Denn Unternehmen stehen heute vor einer Realität, in der langfristige Pläne schneller an Grenzen stoßen als früher. Märkte verändern sich, Prioritäten verschieben sich, Erwartungen steigen. Wer unter diesen Bedingungen starr an einem einmal definierten Plan festhält, verliert Zeit und oft auch Relevanz. Agilität setzt hier an: Sie hilft, ins Tun zu kommen, Fortschritt sichtbar zu machen und den Kurs dann anzupassen, wenn es sinnvoll ist.

Der größte Vorteil agiler Arbeitsweisen ist deshalb nicht Tempo allein, sondern wirksames Vorankommen. Arbeit wird in kleine, überschaubare Aufgaben zerlegt, priorisiert und in kurzen Zyklen umgesetzt. Das verhindert, dass Projekte in Spezifikationen, Abstimmungsschleifen und Langzeitplänen stecken bleiben. Statt monatelang auf ein großes Endergebnis hinzuarbeiten, entstehen laufend greifbare Fortschritte.

Hinzu kommt: Agilität verbessert Entscheidungen. Wer iterativ arbeitet, holt früher Feedback ein, erkennt Fehlentwicklungen schneller und kann rechtzeitig gegensteuern. Das senkt Risiken und erhöht die Chance, dass am Ende nicht nur etwas Fertiges vorliegt, sondern etwas, das tatsächlich gebraucht wird. Agilität macht Unternehmen damit nicht nervöser, sondern lernfähiger.

Damit das funktioniert, braucht es allerdings Disziplin. Agilität heißt nicht „jeder macht, was er will“. Sie braucht interdisziplinäre Teams, klare Verantwortlichkeiten, einen starken Product Owner und ein sauber gepflegtes Backlog. Genau diese Klarheit macht aus Dynamik produktive Bewegung. Dort, wo Unternehmen Agilität ernst nehmen und nicht nur als Etikett verwenden, entstehen Fokus, Eigenverantwortung und deutlich bessere Ergebnisse.

Agiles Arbeiten ist daher kein modisches Schlagwort, sondern ein echter Vorteil in komplexen Umfeldern. Es schafft Orientierung, wo starre Planung an Grenzen stößt. Es bringt Teams schneller in die Umsetzung. Und es sorgt dafür, dass Unternehmen nicht nur reagieren, sondern aktiv gestalten können. Agilität ist kein Chaos. Richtig verstanden ist sie ein absoluter Wettbewerbsvorteil!

Mario Offenhuber
Geschäftsführer RIM Management

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3.3.2026 – Heute haben Robert (links) und ich gut lachen. Die Erste Bank und Sparkassen in Österreich verfügen nun über eine neue, umfassende CRM-Lösung. Vor zwei Jahren jedoch sind wir mit nicht viel mehr als einer groben Idee gestartet. Dazwischen lag eines der sicherlich herausforderndsten Projekte meiner Berufslaufbahn, in dem Robert Neuwirth vom Team Marketing Automation der Erste Bank und ich als Projektmanagement-Tandem agierten.

Zu Beginn stand lediglich ein Zieldatum fest. Eine detaillierte Anforderungsspezifikation lag nicht vor; diese wurde Schritt für Schritt erarbeitet. Erst darauf aufbauend konnten eine fundierte Aufwandsschätzung sowie die Arbeitsaufteilung für die Softwareentwicklung abgeleitet werden. Die Umsetzung erfolgte durch zwei Partner: zum einen durch Erste Digital, zum anderen durch die SAS Institute GmbH aus Heidelberg.

Agiler Wasserfall-Mix

Herausfordernd war auch das Projekt-Setup: Innerhalb einer klassischen Wasserfallorganisation wurden Anforderungsmanagement, Entwicklung und Test agil organisiert. Das führt zwangsläufig zu Reibungen – insbesondere vor dem Hintergrund, dass ein fixes Go-live-Datum eigentlich erst dann mit gutem Gewissen zugesagt werden kann, wenn Anforderungsanalyse und Schätzung abgeschlossen sind.

Meiner Erfahrung nach werden agile Set-ups allerdings nur selten „sortenrein“ umgesetzt. Zumeist handelt es sich um hybride Vorgehensweisen, bei denen im Projektmanagement Flexibilität, Pragmatismus und die Fähigkeit zum „Jonglieren“ gefragt sind. Das ist nicht immer ideal, doch letztlich muss man sich an der gelebten Kultur des jeweiligen Hauses orientieren.

Es folgten 50 Sprints, in denen 26 Epics mit insgesamt 503 Issues abgearbeitet wurden; elf Management-Steerings, davon zwei außerordentliche; mehr als 3.000 verbuchte Arbeitstage und knapp 2.000 absolvierte Projektmeetings.

Und wie gesagt: Das Lachen ist uns nicht vergangen. Aus einer groben Idee wurde eine State-of-the-Art-CRM-Lösung, die in dieser Form Benchmark-Charakter für die Bankenbranche hat.

Mario Offenhuber
Geschäftsführer RIM Management KG

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FAQs

Der Beitrag Projekt zur Implementierung einer neuen Banken-CRM-Lösung erfolgreich abgeschlossen erschien zuerst auf RIM Management KG.