23.6.2026

Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Projekt und haben es dabei mit durchwegs kompetenten Personen zu tun. Sie wissen, was zu tun ist, sind zuverlässig und verfügen über das notwendige Know-how. Und dennoch wird jeder sprichwörtliche Punkt und Beistrich vom CEO kontrolliert und freigegeben.

So ein Projekt haben wir gerade abgeschlossen. Eine sehr irritierende Erfahrung, wenn sich die Person an der Spitze zum Chef-Designer, Head of Business Analysis und Content Creater hochschwingt und am Ende noch die Farbe des neuen Logos festlegt. Und natürlich wird das von niemandem kritisiert, obwohl es offenkundig unpassend ist. Warum auch, hätte ja keinen Sinn.

Warum tut er oder sie das und was bewirkt es im Projekt, im Unternehmen?

Die Antwort lautet meist: Unsicherheit. Wer alles kontrolliert, signalisiert nach außen zwar Stärke und Entschlossenheit. Tatsächlich steckt dahinter oft die Sorge, die Kontrolle zu verlieren oder Fehler zuzulassen.

Die Folgen sind jedoch gravierend. Alles dauert doppelt so lange und wird halb so gut, wie es sein könnte. Entscheidungen dauern länger, Mitarbeitende werden entmündigt und Verantwortung wandert nach oben. Warum selbst nachdenken, kreativ sein oder erkannte Chancen ergreifen, wenn am Ende ohnehin alles vom Chef oder der Chefin entschieden wird?

So entsteht eine Kultur der Abhängigkeit. Aus engagierten Mitarbeitenden werden Ausführende. Aus Eigenverantwortung wird Absicherung. Aus Geschwindigkeit wird Stillstand. Es entsteht ein Teufelskreis: Eben weil der Input mäßig ambitioniert ist, hat der Chef, hat die Chefin das Gefühl, sich ständig einbringen zu müssen.

Vertrauen bedeutet nicht, alles laufen zu lassen. Vertrauen bedeutet, klare Ziele zu setzen, Verantwortung zu übertragen und Ergebnisse einzufordern. Gute Führungskräfte greifen nicht in jede Entscheidung ein. Sie schaffen die Rahmenbedingungen, damit andere gute Entscheidungen treffen können.

Das ist es, was gute Führung ausmacht: ein Team zu befähigen, ein Ziel zu erreichen – nicht das Gefühl vermitteln, im Grunde könnte der Chef ohnedies alles besser.

Weniger Kontrolle. Mehr Vertrauen. Mehr Verantwortung. Mehr Wirkung.

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Bild: KI-generiert

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24.3.3026

Ich liebe diesen Spot: #ZukunftBewegen: „Bleibe hungrig, bleibe neugierig, aber bleibe niemals stehen!“

Ich habe selbst viele Jahre Sport gemacht und kann das gut nachvollziehen: die unzähligen Stunden im Training, den Schmerz, den Schweiß, das Gefühl, wenn man an seine Grenzen kommt oder einen Fehlschlag erleidet – aber auch die Freude und das Glücksgefühl, wenn etwas gelingt, wenn ein Wettkampf erfolgreich ist.

Doch der Spot und seine Botschaft treffen nicht nur im Sport den Nagel auf den Kopf. Das muss auch ein Mantra für jedes Unternehmen sein: „Bewegung ist Zukunft, und die Zukunft bist du. Also: Bleibe hungrig, bleibe neugierig, aber bleibe niemals stehen.“

Wer aufhört, besser zu werden, fällt zurück

Im Management müssen regelmäßig Weichen gestellt werden. Es muss festgelegt werden, womit man in drei, fünf oder zehn Jahren erfolgreich sein möchte. Es reicht nicht, sich in der Hängematte des aktuellen Erfolgs auszuruhen.

Auch diese permanente Ausrichtung auf die Zukunft kostet Schmerz und Schweiß: unzählige Stunden in Projekten, Diskussionen, Meinungsverschiedenheiten; Entwicklungen, die man wieder aufgeben muss, und andere, die aufgehen und ins Schwarze treffen.

Dazu gehört auch, Trends und mögliche Sackgassen rechtzeitig zu erkennen – nicht auf Basis von Bauchgefühl, sondern durch strukturierte Arbeit. Die Methode heißt „Trend Scouting“, bei der neueste Technologien, Marktinnovationen und Branchentrends identifiziert und in eine strategische Roadmap überführt werden – eine Kombination aus Kuratierung und Integration innovativer Ideen und Geschäftsfelder.

Dieses permanente Voranschreiten – auch dann, wenn man sich stark und überlegen fühlt – ist überlebensnotwendig: im Sport wie in der Wirtschaft. Wer dieses Prinzip ignoriert, tappt leicht in die „Kodak-Falle“. Die Älteren unter uns erinnern sich noch an den einstigen Primus der Fotografiebranche. Dann kam die Digitalkamera – und der Glaube im Kodak-Management, dass es sich dabei um eine Sackgasse handle. Der Rest ist Geschichte.

Bleibe niemals stehen!

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management KG

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2.12.2025 – Gute interne Kommunikation ist kein „Nice-to-have“, sondern Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen als Einheit funktioniert. Wo Informationen fehlen, unklar sind oder an den Menschen vorbeigehen, entstehen Reibung, Doppelarbeit und Frust.

Die folgenden fünf Stolperfallen begegnen uns in der Praxis besonders häufig – inklusive konkreter Hinweise, wie Sie sie umgehen.

1. Unklare Botschaften & fehlende Struktur

Problem:
Informationen werden unstrukturiert, zu lang oder voller Fachjargon verschickt. Mitarbeitende wissen nicht, was wichtig ist, was sie tun sollen – und was nur „zum Wissen“ dient.

Typische Situation:
Eine Führungskraft verschickt eine E-Mail mit mehreren Themenblöcken auf einmal. Es ist nicht ersichtlich, welche Punkte dringend sind, wer zuständig ist und bis wann etwas erledigt sein soll.

So machen Sie es besser:
Eine Kernbotschaft pro Nachricht: Was ist die eine Sache, die alle verstehen und mitnehmen sollen?

Klare Struktur: Einstieg (Worum geht es?), Hauptteil (Was ist neu?), Abschluss (Was heißt das für mich?).

Konkrete Aufgaben: Zuständigkeiten, Deadlines und erwartetes Ergebnis benennen („Wer macht was bis wann?“).

Sprache entkomplizieren: Fachbegriffe nur dort verwenden, wo nötig – und ggf. kurz erklären.

2. Einwegkommunikation statt echter Dialog

Problem:
Informationen werden „von oben“ gesendet – Rückkanäle fehlen oder werden nicht ernst genommen. Die Belegschaft fühlt sich nicht eingebunden, Hinweise von vorne verlieren sich.

Typische Situation:
Das Management verschickt regelmäßig Newsletter, fragt aber nie nach Rückmeldungen und reagiert nicht sichtbar auf Kritik oder Vorschläge.

So machen Sie es besser:

Feedback-Räume schaffen: Q&A-Sessions nach wichtigen Ankündigungen, Sprechstunden, offene Foren.

Rückfragen ausdrücklich einladen: In jeder wichtigen Botschaft klarmachen, wo und wie Rückfragen gestellt werden können.

Antworten sichtbar machen: Häufige Fragen und Antworten (FAQ) im Intranet veröffentlichen – das zeigt: Feedback bewirkt etwas.

Führungskräfte in die Pflicht nehmen: Dialog ist Führungsaufgabe, nicht „Nice-to-have“ der Kommunikation.

3. Zu seltene oder unregelmäßige Kommunikation

Problem:
Wenn längere Zeit gar nichts kommuniziert wird, füllen Gerüchte und Vermutungen die Lücken. Unsicherheit und Vertrauensverlust sind die Folge.

Typische Situation:
Wichtige Veränderungen (z. B. Reorganisation, Standortwechsel) werden erst kurz vor der Umsetzung angekündigt. Mitarbeitende fühlen sich überfahren.

So machen Sie es besser:

Kommunikationsfahrpläne erstellen: Z. B. wöchentliche Kurzupdates, monatliche Townhalls, fixe Jour-Fixe mit relevanten Zielgruppen.

Frühzeitig kommunizieren – auch wenn noch nicht alles fix ist: Besser ehrlich sagen „Wir wissen noch nicht alles, aber das ist der Stand“, als schweigen.

Klare Ansprechpersonen definieren: Wer beantwortet Fragen zu welchem Thema? Diese Personen namentlich nennen.

Wiederholung einplanen: Wichtige Botschaften mehrmals, über mehrere Kanäle bringen – nicht auf „eine E-Mail“ vertrauen.

4. Falsche oder zu viele Kanäle

Problem:
Informationen versanden im überfüllten Posteingang oder werden in ungeeigneten Kanälen geteilt. Wichtige Themen werden übersehen oder missverstanden.

Typische Situation:
Eine komplexe Strategieänderung wird ausschließlich per E-Mail erklärt – ohne Möglichkeit, Fragen zu stellen oder Rückmeldungen zu geben.

So machen Sie es besser:

Kanal nach Komplexität wählen.

Komplexe oder sensible Themen: persönlich, in Meetings oder per Videocall mit Q&A.

Einfache Statusinfos und Erinnerungen: E-Mail, Intranet, Collaboration-Tools.

Kanäle klar definieren: Welche Art von Informationen wird wo kommuniziert (z. B. „Strategie-Themen in Townhalls, operative Infos im Team-Chat“)?

Kanal-Hygiene pflegen: Verteiler regelmäßig bereinigen, unnötige CCs vermeiden, klare Betreffzeilen nutzen („[WICHTIG bis 15.4.]…“).

Nicht alles an alle: Zielgruppenbezogen versenden, um Informationsflut zu vermeiden.

5. Keine Anpassung an Zielgruppen

Problem:
Eine Botschaft wird für alle gleich formuliert – unabhängig von Rolle, Vorwissen oder Bedarf. Dadurch wirkt die Information entweder zu technisch, zu abstrakt oder schlicht irrelevant.

Typische Situation:
Detailreiche technische Änderungen gehen eins zu eins an alle Mitarbeitenden – auch an jene, die damit nichts zu tun haben. Viele steigen aus.

So machen Sie es besser:

Zielgruppen definieren: Wer muss entscheiden? Wer muss umsetzen? Wer muss nur informiert sein?

Botschaften zuschneiden: Für jede Gruppe den Nutzen und die Auswirkungen klar benennen („Was ändert sich für mich konkret?“).

Sprache und Detailtiefe anpassen: Management braucht andere Informationen als die IT, Vertrieb andere als Produktion.

Testlauf einplanen: Wichtige Botschaften vorab mit einer kleinen Gruppe durchgehen – verstehen die Personen, was gemeint ist?

Weitere häufige Stolperfallen

Neben den fünf genannten Fehlern begegnen uns in der Praxis auch immer wieder:

Fehlende Verantwortung: Niemand fühlt sich „offiziell“ für interne Kommunikation zuständig – oder zu viele reden mit.

Widersprüchliche Botschaften aus der Führung: Unterschiedliche Führungskräfte sagen Unterschiedliches – und untergraben damit Vertrauen.

Keine Erfolgskontrolle: Es wird viel kommuniziert, aber kaum gemessen, ob Informationen ankommen (z. B. durch kurze Pulsbefragungen oder Feedbackschleifen).

Interne Kommunikation ist Führungsaufgabe – und gestaltbar

Effektive interne Kommunikation ist klar, regelmäßig, dialogorientiert und zielgruppenspezifisch. Sie stärkt Zusammenarbeit, Vertrauen und Motivation – und spart am Ende Zeit und Kosten.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre interne Kommunikation noch nicht dort ist, wo sie sein sollte, begleiten wir Sie gerne – von der Analyse über die Strategie bis zur Umsetzung im Alltag.

Kontakt: of****@************nt.at

Bild: Magnific

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20.11.2025 – Nur wirtschaftlich erfolgreich sein reicht für Unternehmen heute häufig nicht mehr. Kund*innen, (potenziellen) Mitarbeitenden und Geschäftspartnern ist zunehmend die „Story dahinter“ wichtig. Wir unterstützen die VBV-Gruppe seit Jahren in ihrer „Purpose Kommunikation“.

Die Frage, welchem übergeordneten Zweck ein Unternehmen dient, ist eine zentrale. Ein klar formulierter Purpose, also ein „tieferer Sinn“, gibt Mitarbeitenden Orientierung und stärkt nachhaltig ihre Bindung und Motivation. Gleichzeitig unterstützt er Unternehmen, Entscheidungen kohärent zu treffen und sich glaubwürdig im Markt zu positionieren – ein entscheidender Faktor für Investoren und Kund*innen.

Worin ein Purpose besteht, kann durchaus unterschiedlich sein. Bei Red Bull ist es etwa die Sportförderung, bei Estée Lauder der Kampf gegen Brustkrebs. Und zunehmend mehr Unternehmen setzen sich für den Kampf gegen den Klimawandel ein. Dazu zählt auch die VBV-Gruppe. Diese hat sich auf die Fahne geschrieben, nachhaltige finanzielle Anlagen zu tätigen und damit einen zentralen Beitrag zu leisten. Dieser Purpose wird klar und sichtbar kommuniziert, etwa im Online-Diskussionsformat „VBV im Diskurs“.

Dieses versammelt seit 2020 Top-Expert*innen aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft, um aktuelle Fragen zum Thema nachhaltiges Wirtschaften und damit verbundene Lösungsansätze zu beleuchten. Durch die Diskussionen führt Gabriele Faber-Wiener, CSR-Expertin und Leiterin des Center for Responsible Management.

Unsere Aufgabe in der RIM Management KG besteht darin, die wichtigsten Aussagen und Learnings in einen Artikel mit rotem Faden zu gießen. Daraus entstehen Booklets, die die zentralen Take Aways der Gespräche enthalten. Eine Mischung aus inhaltlichem Event Harvesting und glaubwürdiger ESG-Kommunikation.

Seit beinahe sechs Jahren begleiten wir die VBV-Gruppe in diesem Zusammenhang. Entstanden ist dabei ein umfangreicher Wissenspool zu Fragen des nachhaltigen Wirtschaftens und viele spannende Beiträge mit wertvollen Statements aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft.

Bild: VBV

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