29.4.2026

Eines der agilen Prinzipien lautet: „Einfachheit ist essenziell.“ Ich schätze diesen Ansatz sehr, weil er sicherstellt, dass man vor lauter Komplexität – seien es Tools, Prozesse oder Bürokratie – das eigentliche Ziel nicht aus den Augen verliert.

Ich weiß, dass ich mit dieser Aussage einige vor den Kopf stoßen werde. Aber meiner Ansicht nach steht Jira als das Standard-Tool der agilen Produktentwicklung im Widerspruch zu diesem Einfachheitsprinzip. Jira kann enorm viel: Workflows definieren, Abhängigkeiten aufzeigen, Tasks zu Stories hinzufügen, Stories zu Epics bündeln, Sprints starten, Reports erstellen und vieles mehr.

Gleichzeitig schreckt Jira viele Nutzer ab. Es ist kein Tool, das man einfach intuitiv verwendet. Man muss sich damit beschäftigen, Schulungen besuchen, oft sogar Kurse absolvieren. In der Praxis kann Jira deutlich mehr, als tatsächlich benötigt wird. Es bringt damit auch eine gewisse Komplexität und „Ballast“ mit sich und ist nicht für alle Zielgruppen gleichermaßen geeignet. Gerade Kolleg*innen aus Non-IT-Bereichen haben häufig wenig Motivation, sich intensiv mit Jira auseinanderzusetzen.

Spätestens mit der Corona-Pandemie und der damit verbundenen explosionsartigen Zunahme von Online-Meetings hat Jira vielerorts die klassischen Scrum- oder Kanban-Boards ersetzt. Viele erinnern sich vermutlich noch an die großformatigen Plakate, auf denen Teams ihre Arbeit mit Post-its organisiert haben.

Im Kern waren diese Boards eine perfekte Umsetzung des Prinzips „Einfachheit ist essenziell“: Ein farbiges Stück Papier mit einer kurzen Aufgabenbeschreibung, einem groben Aufwand und einem Namen, platziert in der passenden Spalte (Backlog, Analyse, Development, Test, Deployment, Done). Mehr braucht es nicht, um im täglichen Stand-up den Fortschritt zu besprechen oder im Planning die Arbeit für den nächsten Sprint zu strukturieren.

In meinen Projekten setze ich daher – sofern es sinnvoll ist und sich ein „Jira-Over-Engineering“ vermeiden lässt – bewusst auf einfachere Tools, etwa Padlet. Ein Board pro Sprint ist in wenigen Minuten angelegt, kann unkompliziert geteilt werden und funktioniert ohne komplexe Berechtigungsstrukturen. Jeder kann sein „digitales Post-it“ erstellen, erläutern, verschieben oder weitergeben.

Diese Form der Visualisierung ist zudem problemlos bis ins Management-Steering anschlussfähig.

Einfach, klar, wirksam. Wenn 80 % des Aufwands ausreichen, um 100 % der Aufgabe zu erfüllen, sollte man keinen unnötigen Mehraufwand betreiben. Oder, wie man im Pferdesport sagt: „Ein gutes Pferd springt nicht höher, als es muss.“

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management

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FAQs

Der Beitrag Agilität meint „Keep it simple!“ – Jira ist das Gegenteil erschien zuerst auf RIM Management KG.

24.2.2026 – Agile Transformation ist eines der meistverwendeten Schlagworte der letzten Jahre. Kaum eine Strategiepräsentation kommt ohne den Begriff aus. Doch je häufiger er verwendet wird, desto diffuser wird seine Bedeutung. Viele Unternehmen starten Initiativen, führen neue Meeting-Formate ein, schulen Scrum Master und stellen nach einiger Zeit fest, dass sich eigentlich wenig verändert hat. Wer erfolgreich sein will, darf sich nicht ausschließlich auf Methodik konzentrieren, sondern darf den strukturellen und kulturellen Perspektivwechsel nicht außer Acht lassen.

Im Kern beschreibt agile Transformation den systematischen Umbau einer Organisation, damit sie schneller lernen, sich anpassen und Wert schaffen kann. In einer Welt, in der Märkte nicht mehr in Zyklen verlaufen, sondern sich permanent verschieben, wird Anpassungsfähigkeit zur strategischen Kernkompetenz.

Agilität ist daher kein Selbstzweck. Sie ist eine Antwort auf Unsicherheit.

Unternehmen, die sich transformieren, verändern nicht nur Prozesse, sondern Entscheidungslogiken. Statt Planungssicherheit rückt Lernfähigkeit in den Mittelpunkt. Statt Kontrolle wird Transparenz wichtiger. Statt Hierarchie zählt Wirkung.

Warum klassische Organisationsmodelle an Grenzen stoßen

Traditionelle Organisationen funktionieren gut in stabilen Umfeldern. Sie basieren auf klaren Verantwortlichkeiten, Planbarkeit und sequenziellen Abläufen. Dieses Modell stammt aus einer Zeit, in der Märkte berechenbarer waren als heute.

Doch regulatorische Dynamik, technologische Sprünge, geopolitische Verschiebungen und veränderte Kundenerwartungen erhöhen die Komplexität erheblich. Wer in solchen Kontexten ausschließlich mit Jahresplanung und Top-down-Entscheidungen arbeitet, reagiert oft zu spät.

Agilität beginnt nicht mit Scrum

Viele Unternehmen setzen Agilität mit Frameworks gleich. Scrum, Kanban oder SAFe sind jedoch Werkzeuge, keine Transformation. Sie können helfen, wenn die zugrunde liegende Organisation bereit ist, Verantwortung neu zu verteilen und Entscheidungsräume zu öffnen.

Ohne diese Veränderung bleibt Agilität kosmetisch. Daily Stand-ups ersetzen dann lediglich Statusmeetings, und Sprints werden zu kleineren Wasserfallprojekten.

Eine echte agile Transformation stellt drei grundlegende Fragen:

1) Wie treffen wir Entscheidungen und wie schnell?
2) Wo entsteht Wert und wie messen wir ihn?
3) Welche Verantwortung liegt wirklich in Teams und welche nur formal?

Diese Fragen betreffen Strategie, Governance, Incentivierung und Kultur gleichermaßen.

Führung in der agilen Transformation

Ein häufiger Irrtum lautet, Agilität bedeute weniger Führung. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall. Führung wird anspruchsvoller. Sie verschiebt sich von operativer Kontrolle hin zu Orientierung, Priorisierung und Rahmensetzung.

In einer agilen Organisation definiert Führung den strategischen Nordstern und sorgt für Klarheit in Zielkonflikten. Sie schafft Transparenz über Prioritäten und schützt Teams vor Überlastung durch parallele Initiativen. Ohne diese Klarheit entsteht kein Empowerment, sondern Unsicherheit.

Gerade auf Vorstandsebene wird agile Transformation damit zu einer strategischen Frage: Welche Entscheidungsbefugnisse geben wir ab, und welche behalten wir bewusst? Diese Entscheidung ist transparent zu treffen und stringent durchzuhalten, um keine Enttäuschungen und Frustration in – eigentlich entscheidungsbefugten – Teams zu erzeugen.

Kultur als eigentlicher Hebel

Prozesse lassen sich relativ schnell ändern. Kultur nicht.

Eine Organisation wird erst dann wirklich agil, wenn Fehler nicht als Versagen, sondern als Lernschritt verstanden werden. Wenn Transparenz höher bewertet wird als Absicherung. Wenn Feedback nicht als Kritik, sondern als Verbesserungspotenzial gesehen wird.

Agilität bedeutet auch, dass Hierarchie in Unternehmen an Bedeutung verliert. In den Fokus rücken selbstorganisierte Teams, die cross-funktional zusammenarbeiten und die klare Verantwortung z. B. für ein Produkt übernehmen. Deren Entscheidungen und Prioritäten sind mitzutragen – auch vom Management.

Diese Teams arbeiten iterativ und nicht in jahrelangen Projektschleifen. Ideen werden früh getestet, Feedback rasch eingearbeitet.

Woran erkennt man eine gelungene agile Transformation?

Nicht an Post-its an der Wand. Sondern an messbaren Effekten.

Entscheidungen werden schneller getroffen. Initiativen werden früher getestet und bei Bedarf angepasst. Strategische Prioritäten sind klarer. Schnittstellen verlieren an Reibungsverlusten.

Vor allem aber entsteht ein gemeinsames Verständnis darüber, warum Veränderungen notwendig sind. Agile Transformation ist dann kein Programm mehr, sondern Normalzustand.

Agilität ist strategische Resilienz

Agile Transformation bedeutet, die Organisation so auszurichten, dass sie mit Unsicherheit produktiv umgehen kann. Sie ist kein Projekt mit Start- und Enddatum, sondern ein kontinuierlicher Lernprozess. Unternehmen, die diesen Weg konsequent gehen, gewinnen nicht nur an Geschwindigkeit. Sie gewinnen an strategischer Resilienz – und damit an Zukunftsfähigkeit.

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FAQs zur agilen Transformation

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