Transformation, Digitalisierung, Künstliche Intelligenz und New Work verändern Unternehmen und Arbeitswelten. Führungskräfte müssen Orientierung geben, Entscheidungen treffen, Veränderungen gestalten und gleichzeitig ihre Mitarbeiter*innen mitnehmen.

Frauen in Führungspositionen erleben dabei häufig zusätzliche Herausforderungen. Sie bewegen sich zwischen traditionellen Rollenerwartungen, organisationalen Rahmenbedingungen und ihrem persönlichen Verständnis von guter Führung.

Dabei stellen sich Fragen wie:

• Wie möchte ich als Führungskraft wahrgenommen werden?
• Welche Erwartungen beeinflussen mein Führungsverhalten?
• Welche Denk- und Handlungsmuster helfen mir – und welche begrenzen mich?
• Wie bleibe ich authentisch und kann zugleich klar und wirksam entscheiden?
• Wie gestalte ich Veränderungen, ohne mich selbst aus dem Blick zu verlieren?

Im operativen Führungsalltag bleibt oft wenig Zeit, sich mit diesen Fragen bewusst auseinanderzusetzen. Female Leadership Experience bietet Raum, diese Herausforderungen gemeinsam mit anderen weiblichen Führungskräften zu reflektieren. Kompakte Impulse, persönliche Reflexion und praxisnaher Erfahrungsaustausch helfen dabei, eigene Denk- und Handlungsmuster zu hinterfragen, die eigenen Stärken bewusster wahrzunehmen und konkrete Ansätze für den Führungsalltag zu entwickeln.

Begleitet wird der Workshop von Mag.ª Rita Starkl, MSc, Geschäftsführerin der RIM Management KG und Mitinitiatorin des Banken-Symposium Wachau, sowie Mag.ª (FH) Sabine Agath, erfahrene Personalleiterin und Führungskraft im Bankwesen.

Termine: 27. November 2026 oder 12. März 2027, 10:00–17:00 Uhr
Ort: Kaiser’s Hof, Straß im Straßertale
Workshopgebühr: EUR 690,– exkl. USt.

Die Teilnehmerinnenzahl ist bewusst begrenzt.

Weitere Informationen und Anmeldung unter: www.banken-symposium-wachau.at

FAQs

Der Beitrag Female Leadership Experience – Ein Workshop für Frauen, die ihren eigenen Führungsstil leben und weiterentwickeln möchten erschien zuerst auf RIM Management KG.

Während man mit der klassischen Führungsrolle vor allem Planung, Kontrolle und Weisungsbefugnis verbindet, liegt der Schwerpunkt in agilen Organisationen auf strategischer Orientierung, Befähigung und Zusammenarbeit. Agile Führung schafft die Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und nicht nur Anweisungen ausführen.

Eine agile Organisation, ein agiles Unternehmen zu führen ist etwas für echte Leader, für Profis, denen es gelingt, eine strategische Vision bereitzustellen, während sie im Tagesgeschäft ihre Mannschaft unbehelligt arbeiten lassen. Führungskräfte in agilen Unternehmen treffen nicht mehr jede Entscheidung selbst, sondern schaffen stattdessen Rahmenbedingungen, damit Teams eigenverantwortlich handeln können.

Im Idealfall tun sie das folgendermaßen:

• Vision und Ziele vermitteln
• Prioritäten setzen
• Hindernisse beseitigen
• Ressourcen bereitstellen
• Zusammenarbeit fördern

Die Führungskraft wird vom Kontrolleur zum Enabler.

Coaching statt Anweisung

Agile Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeitenden dabei, sich weiterzuentwickeln. Was braucht die jeweilige Person, um erfolgreich zu sein? Welche Hindernisse kann ich dabei für sie beseitigen? Welche Kompetenzen fehlen noch?

Die Lösung für ein Problem muss nicht auf dem Silbertablett serviert werden, sondern die agile Führungskraft ist dafür zuständig, dem Team dabei zu helfen, Lösungen selbst zu finden. Man könnte das auch als „Führen durch Dienen“ oder „Führen durch Unterstützen“ nennen. Das Management schafft die Rahmenbedingungen für gute Arbeit und lässt die Finger vom Mikromanagement. Mitarbeitende können Verantwortung übernehmen, schnelle Entscheidungen treffen und sich kontinuierlich weiterentwickeln.

Dennoch geht es nicht um „einfach laufenlassen“, sondern darum, stets für Orientierung zu sorgen. Mitarbeitende sollten sich über die Antworten auf diese Fragen im Klaren sein:

• Warum gibt es das Unternehmen?
• Welche Ziele verfolgen wir?
• Welche Prioritäten gelten?
• Woran messen wir Erfolg?

Je klarer diese Orientierung ist, desto selbstständiger können Teams arbeiten.

An die Stelle von Kontrolle und Detailsteuerung treten Orientierung, Vertrauen, Coaching und die Kompetenz, Teams zu befähigen. So wird Führung vom Anweisen zum Ermöglichen und damit zu einem zentralen Erfolgsfaktor für Agilität.

Fehlerkultur und Transparenz sind zentral

Agile Teams benötigen Handlungsspielräume, weshalb es in der Führung vor allem darum geht, Verantwortung zu delegieren, Fehler als Chance zum Lernen zu verstehen und auf Transparenz zu setzen. Agilität lebt vom Konzept „Trial & Error“ und von der kontinuierlichen Verbesserung. Nur wer als Führungskraft von der Vorstellung von Perfektion abrückt, ermöglicht ein Umfeld des Lernens. Ohne Fehlversuche gibt es keinen (Lern-) Erfolg. Daher sind in agilen Unternehmen auch regelmäßiges Feedback und die Förderung des gegenseitigen Wissensaustauschs zentral.

Führung bleibt notwendig

Die Rolle der Führung verschwindet in agilen Unternehmen nicht – sie verändert sich. Was sicherlich möglich ist, ist die Verschlankung des Führungsapparats bzw. die Entfernung der einen oder anderen Führungsebene. Das kann erreicht werden durch das Prinzip der selbstorganisierten Teams im agilen Arbeitsablauf.

Hinzu kommt jedenfalls eine neue, ganz wichtige Führungsposition: der Product Owner. Dieser ist dafür verantwortlich, die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produkten und Leistungen zu gewährleisten. Er gibt die Prioritäten für einzelne Teams vor, wartet ein Backlog umzusetzender Verbesserungen/Implementierungen und versieht diese mit Prioritäten.

Im agilen Sprachgebrauch werden die Product Owner auch als „Mini-CEO“ bezeichnet. Diesen den Rücken freizuhalten und strategische Orientierung zu bieten, ist der zentrale Job des eigentlichen agilen C-Levels.

Sie möchten sich zu diesem Thema austauschen? Vereinbaren Sie gerne ein unverbindliches Gespräch.

Photo Credit: rawpixel.com on Magnific

FAQs

Der Beitrag Führung in agilen Unternehmen: Mehr Orientierung, weniger Kontrolle erschien zuerst auf RIM Management KG.

8.7.2026

Veränderung ist in Unternehmen längst kein Ausnahmezustand mehr, sondern der Normalfall. Digitalisierung, künstliche Intelligenz, neue Geschäftsmodelle und steigende Kundenerwartungen zwingen Unternehmen dazu, sich laufend weiterzuentwickeln. Doch jede Veränderung trifft auf Menschen – und Menschen reagieren darauf nicht immer mit Begeisterung, sondern häufig mit Widerstand.

Neue Prozesse oder Software, veränderte Organisationsstrukturen oder Strategien – noch bevor die ersten Maßnahmen umgesetzt werden, formieren sich in der Belegschaft Befürworter und Kritiker. Viele Führungskräfte sehen darin ein Problem, das möglichst rasch beseitigt werden sollte. Tatsächlich ist Widerstand jedoch kein Zeichen für das Scheitern eines Change-Prozesses, sondern ein natürlicher Bestandteil erfolgreicher Veränderung. Entscheidend ist nicht, ob Widerstand entsteht, sondern wie Unternehmen damit umgehen.

Wie also umgehen mit Widerständen in Veränderungsprozessen? Wie gelingt erfolgreiches Change Management dennoch? Die folgenden zehn Punkte dienen als Orientierung, wie man Ängste und Opposition nicht einfach abwürgt, sondern produktiv nutzt:

1. Fokus auf Verständnis legen: Es gilt zu verstehen, warum Menschen wie reagieren und ihre Bedenken ernst zu nehmen. Wenn erklärt wird, warum sich etwas verändert, entsteht aus Widerstand Akzeptanz:
– Welches Problem lösen wir?
– Warum gerade jetzt?
– Was passiert, wenn wir nichts tun?

2. Widerstand zulassen: Anstatt ihn zu ignorieren, sollten Probleme ehrlich adressiert werden.

3. Führungskräfte coachen: Sie sind entscheidend für die Stimmung im Team und wenn sie selbst nicht überzeugt sind, werden sie dies auch nicht an die Mitarbeiter weitergeben können.

4. Frühzeitige Kommunikation: Schon in der Planungsphase informieren. Und by the way: Das ist Chefsache!

5. Klarheit und Konsistenz in der Kommunikation: Vermeidung von Missverständnissen und Widersprüchen. Zudem brauchen die verschiedenen Gruppen (Führungskräfte, Mitarbeitende, Kunden, Partner) jeweils unterschiedliche Botschaften.

6. Auf Dialog setzen: Durch eine aktive Zuhörposition können Stimmungen aufgenommen und Bedenken besprochen werden.

7. Ansprache über Emotionen: Auf der emotionalen Ebene sind Menschen oft besser zu erreichen als auf der rein rationalen.

8. Ängste verstehen: Menschen lehnen aus psychologischer Sicht häufig nicht die Veränderung an sich ab, sondern den damit einhergehenden Verlust: Was verliere ich? (Status, Einfluss, Sicherheit,…)

9. Betroffene zu Beteiligten machen: Nicht nur informieren, sondern aktive Mitgestaltung möglich machen. Wer selbst mitwirken darf, entwickelt Verantwortung.

10. Veränderungen brauchen sichtbare Erfolge: Regelmäßige Kommunikation über zwischenzeitliche positive Entwicklungen. Botschaft: Wir sind auf einem guten Weg und es funktioniert. In diesem Sinne sollten Change Prozesse – wie andere Projekte auch – nicht als „Big Bang-Implementierung“ angelegt sein, sondern im agilen Set-up mit kleineren Paketen, die Schritt für Schritt den positiven Fortschritt zeigen.

Change Management bedeutet nicht, Menschen mit Veränderungen zu konfrontieren und sie dann davon zu überzeugen. Es geht darum, ihnen Sicherheit, Orientierung und Beteiligung zu geben. Erst wenn Menschen verstehen, warum sich etwas verändert, sich ernst genommen fühlen und die Möglichkeit haben, die Veränderung mitzugestalten, entsteht aus Widerstand Akzeptanz und aus Akzeptanz nachhaltiger Wandel.

Sie möchten mehr über dieses Thema erfahren? Dann bitte gerne mit uns Kontakt aufnehmen.

FAQs

Der Beitrag Change Management: Widerstand gehört zum Wandel erschien zuerst auf RIM Management KG.

Der Beitrag Was ist die zentrale Kompetenz eines Projektmanagers? Kommunikationsfähigkeit! erschien zuerst auf RIM Management KG.

7.5.2026

Aus der agilen Arbeitsweise stammt die Überzeugung, dass selbstorganisierte Teams die besten Ergebnisse liefern. Diese Erkenntnis lässt sich beinahe 1:1 auf klassische Projektarbeit und auch auf hierarchische Linienorganisationen übertragen.

Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: die richtigen Menschen für eine Aufgabe zusammenzubringen, Prioritäten festzulegen und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Danach sollte man das Team arbeiten lassen. Natürlich braucht es regelmäßige Abstimmungen: Fortschritte müssen sichtbar sein, Hindernisse beseitigt und Prioritäten bei Bedarf angepasst werden. Gute Führung bedeutet jedoch Unterstützung – nicht permanente Einmischung.

Problematisch wird es, wenn Selbstorganisation durch Mikromanagement ersetzt wird. Genau dann beginnt Produktivität zu leiden. Einschätzungen von Expert*innen darüber, wie oder bis wann etwas realistisch umgesetzt werden kann, werden infrage gestellt oder ignoriert. Entscheidungen werden von oben korrigiert, obwohl dort oft weniger Detailwissen über die operative Arbeit vorhanden ist.

Das „Management Interference Paradox“

Daraus entsteht häufig das sogenannte „Management Interference Paradox“. Ein Beispiel: Ein Projektteam berichtet, dass ein Meilenstein bis zum 30. Juni erreichbar ist. Der Project Sponsor oder eine andere Führungskraft entscheidet jedoch, den Termin um zwei Monate vorzuverlegen – meist aus Gründen, die nicht direkt aus dem Projekt heraus sachlich begründbar sind.

Die Folge ist hektische Betriebsamkeit. Mitarbeitende werden aus ihrer eigentlichen Arbeit gerissen, neue Zeitpläne erstellt, Arbeitspakete parallelisiert und Ressourcen umverteilt. Auf dem Papier scheint der neue Termin oft machbar zu sein. In der Realität zeigt sich jedoch häufig, dass das tatsächliche Ergebnis sehr nahe an der ursprünglichen Einschätzung der Expert*innen liegt.

Das Paradoxe daran: Der zusätzliche Managementdruck erzeugt hohe Reibungsverluste, verändert das Ergebnis aber oft kaum.

Führung nach dem Prinzip der Subsidiarität

Gute Führungskräfte wissen das. Sie konzentrieren sich auf jene Dinge, die nur sie leisten können: Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen, Budgets freigeben, Hindernisse beseitigen und Orientierung schaffen.

In der Politik spricht man vom Subsidiaritätsprinzip: Entscheidungen sollen möglichst auf jener Ebene getroffen werden, die einer Aufgabe am nächsten ist und sie selbst lösen kann. Dasselbe gilt auch in Unternehmen. Selbstorganisierte Teams bringen die operative Arbeit voran. Führungskräfte schaffen dafür die notwendigen Rahmenbedingungen – ohne Fortschritt durch Mikromanagement auszubremsen.

Sie möchten sich zu diesem Thema austauschen? Vereinbaren Sie gerne ein unverbindliches Gespräch.

Picture: AI generated by www.magnific.com

FAQs

Der Beitrag Mikromanagement ist Gift für die Produktivität erschien zuerst auf RIM Management KG.

Der Beitrag Change-Prozesse: Tipps zum Umgang mit Widerstand erschien zuerst auf RIM Management KG.