23.6.2026

Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Projekt und haben es dabei mit durchwegs kompetenten Personen zu tun. Sie wissen, was zu tun ist, sind zuverlässig und verfügen über das notwendige Know-how. Und dennoch wird jeder sprichwörtliche Punkt und Beistrich vom CEO kontrolliert und freigegeben.

So ein Projekt haben wir gerade abgeschlossen. Eine sehr irritierende Erfahrung, wenn sich die Person an der Spitze zum Chef-Designer, Head of Business Analysis und Content Creater hochschwingt und am Ende noch die Farbe des neuen Logos festlegt. Und natürlich wird das von niemandem kritisiert, obwohl es offenkundig unpassend ist. Warum auch, hätte ja keinen Sinn.

Warum tut er oder sie das und was bewirkt es im Projekt, im Unternehmen?

Die Antwort lautet meist: Unsicherheit. Wer alles kontrolliert, signalisiert nach außen zwar Stärke und Entschlossenheit. Tatsächlich steckt dahinter oft die Sorge, die Kontrolle zu verlieren oder Fehler zuzulassen.

Die Folgen sind jedoch gravierend. Alles dauert doppelt so lange und wird halb so gut, wie es sein könnte. Entscheidungen dauern länger, Mitarbeitende werden entmündigt und Verantwortung wandert nach oben. Warum selbst nachdenken, kreativ sein oder erkannte Chancen ergreifen, wenn am Ende ohnehin alles vom Chef oder der Chefin entschieden wird?

So entsteht eine Kultur der Abhängigkeit. Aus engagierten Mitarbeitenden werden Ausführende. Aus Eigenverantwortung wird Absicherung. Aus Geschwindigkeit wird Stillstand. Es entsteht ein Teufelskreis: Eben weil der Input mäßig ambitioniert ist, hat der Chef, hat die Chefin das Gefühl, sich ständig einbringen zu müssen.

Vertrauen bedeutet nicht, alles laufen zu lassen. Vertrauen bedeutet, klare Ziele zu setzen, Verantwortung zu übertragen und Ergebnisse einzufordern. Gute Führungskräfte greifen nicht in jede Entscheidung ein. Sie schaffen die Rahmenbedingungen, damit andere gute Entscheidungen treffen können.

Das ist es, was gute Führung ausmacht: ein Team zu befähigen, ein Ziel zu erreichen – nicht das Gefühl vermitteln, im Grunde könnte der Chef ohnedies alles besser.

Weniger Kontrolle. Mehr Vertrauen. Mehr Verantwortung. Mehr Wirkung.

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8.6.2026

Unternehmen wurden in der Vergangenheit entlang der Kriterien Stabilität, Effizienz und Planbarkeit organisiert. Das gilt nicht nur aber v. a. für Banken. Und damit sind nicht nur Ausrichtung, Produktpolitik oder IT-Infrastruktur gemeint, sondern auch das herrschende Mindset: konservativ, vorsichtig, sicherheitsorientiert.

Im Umgang mit dem aktuellen Megatrend der „permanenten Transformation“ kommt diese Philosophie unter Druck: Früher waren Veränderungen Projekte. Die hatten einen Anfang und ein Ende, dann war damit wieder Schluss. Heute ist Veränderung der Dauerzustand. Organisationen müssen daher kontinuierlich lernen, schnelle Entscheidungen treffen, Unsicherheit auszuhalten und sich permanent anpassen.

Traditionelle Organisationen funktionieren gut in stabilen Umfeldern und berechenbaren Märkten. Diese wurden allerdings von regulatorischer Dynamik, technologischen Sprüngen, geopolitischen Verschiebungen und veränderten Kundenerwartungen abgelöst. Die Erwartung, mit klaren Verantwortlichkeiten, Planbarkeit und sequenziellen Abläufen zum gewünschten Ziel zu kommen, entspricht nicht mehr der Realität. Dieses Modell stammt aus einer Zeit, in der Märkte berechenbarer waren als heute. Damals konnte man eine Bank mit einer rollierenden Dreijahresplanung bequem führen.

Neuer Fokus und neue Führung

Heute erzeugen Regulierung, Digitalisierung, KI, Cyberrisiken, Nachhaltigkeit und Fachkräftemangel gleichzeitig Veränderungsdruck. Die eigentliche Wettbewerbsfähigkeit entsteht daher zunehmend nicht durch das beste Produkt, sondern durch die Fähigkeit der Organisation, sich schneller und sicherer anzupassen als der Wettbewerb.

Unternehmen, die sich transformieren, verändern nicht nur Prozesse, sondern auch Entscheidungslogiken und Unternehmenskultur. Statt Planungssicherheit rückt Lernfähigkeit in den Mittelpunkt. Statt Kontrolle werden Transparenz und dezentrale Organisation wichtiger. Statt Hierarchie zählen Wirkung und Vertrauen in kompetente Teams.

Im Kontext der permanenten Transformation ändert sich v. a. die Rolle der Führung fundamental. Diese wird anspruchsvoller. Sie verschiebt sich von operativer Kontrolle hin zu Orientierung, Priorisierung und Rahmensetzung. Um operative Flexibilität zu gewährleisten, muss Führung zwei Dinge bereitstellen: Erstens einen ganz klaren strategischen Rahmen und zweitens Bewegungsfreiheit in der tatsächlichen Umsetzung und Ausgestaltung. Das heißt, das Management darf beim „echten Tun“ nicht im Weg stehen. Die Verantwortung muss dezentralisiert sein, etwa bei interdisziplinären Produktteams, wie man sie aus der agilen Arbeitsweise kennt.

In einer Situation von sich rasch ändernden Umfeldern, muss eine Organisation bereit sein, Verantwortung neu zu verteilen und Entscheidungsräume zu öffnen. Ohne diese Veränderung bleiben Agilität und Transformationsfähigkeit kosmetisch und Unternehmen starr.

Die richtige Antwort auf den Megatrend der permanenten Transformation ist eine agile Unternehmenstransformation. Das bedeutet, eine Organisation so auszurichten, dass sie mit Unsicherheit produktiv umgehen kann. Wer Transformation nicht als Projekt, sondern als Daueraufgabe begreift, charakterisiert sich durch folgende Eigenschaften:

Klare Orientierung

Vorgegeben durch das Management gibt es einen gemeinsamen Purpose, eine verständliche und operationalisierbare Strategie und klare Prioritäten.

Dezentrale Entscheidungen

Operative Entscheidungen werden dort getroffen, wo Wissen vorhanden ist. Hierarchien sind flach und Eskalationswege kurz. Das Management versteht sich als „Enabler“. Es agiert nicht als „Kontrolleur“, sondern befähigt seine Teams, ihre Verantwortung wahrzunehmen.

Permanente Lernschleifen

Im Unternehmen und auch in einzelnen Teams gibt es institutionalisierte Feedback- und Lernsysteme wie Retrospektiven, Reviews oder Workshops. Ergebnisse werden dokumentiert und abgearbeitet / implementiert.

Hohe Transparenz

Informationen werden geteilt und Probleme sichtbar gemacht. Werden diese Rahmenbedingungen bereitgestellt, sind die Voraussetzungen für ein agiles und resilientes Unternehmen gegeben. Dann verfügt man über eine Organisation, mit der man mit jeder zukünftigen Veränderung umgehen kann, auch mit denjenigen, die man heute noch gar nicht kennt.

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15.5.2026

Eine Frage, die vermutlich so alt ist wie das Projektmanagement selbst. Reicht es aus, ausschließlich über Methodenkompetenz zu verfügen, während der fachliche Background ein „Buch mit sieben Siegeln“ bleibt?

Nein, das reicht nicht aus. Ein Projektmanager muss den inhaltlichen Kontext eines Projekts zumindest gut genug verstehen, um fundierte Entscheidungen begleiten, Risiken erkennen und sinnvoll kommunizieren zu können. Er muss dabei aber nicht zwingend der größte Fachexperte im Raum sein.

Was passiert, wenn der Projektleiter „nur Bahnhof versteht“? Es werden unrealistische Zeitpläne akzeptiert – sowohl zu lange, die von der Implementierung kommuniziert werden, als auch zu kurze, die vom Management gefordert werden. Darüber hinaus besteht die Gefahr, sich vollständig von Fachbereichen oder Lieferanten abhängig zu machen. Und wenn man nicht versteht, warum ein Thema kritisch ist, erkennt man viele Probleme erst sehr spät und setzt falsche Prioritäten.

Eine echte Steuerungsinstanz weiß, womit sie es zu tun hat. Andernfalls bleibt man Schriftführer und „Durchlauferhitzer“. Der Projektmanager wäre damit letztlich irrelevant.

Performantes Projektmanagement kombiniert daher zwingend beides: solides methodisches Handwerk und ausreichend fachliches Verständnis, um „mitdenken“ zu können.

Nur dadurch ist man in der Lage, die richtigen Fragen zu stellen. Und nur die richtigen Fragen führen zu den richtigen Antworten.

Ein guter Projektmanager ist deshalb nicht nur Prozessverwalter, sondern ein Übersetzer zwischen Management, Fachbereich, IT, Betrieb und externen Partnern. Dafür braucht es zwangsläufig ein gewisses fachliches Verständnis.

Noch eine Bemerkung aus persönlicher Erfahrung: Nach etwa 25 Jahren im Bankgeschäft verfüge ich über ein umfassendes Verständnis von Prozessen, IT-Strukturen sowie fachlichen und regulatorischen Anforderungen. Dadurch geht man mit einer ganz anderen Ruhe und Selbstsicherheit in Projekte hinein und ist vom ersten Tag an in der Lage, konstruktiv zu steuern.

Ohne diese Steuerungskompetenz bewegt man sich wie ein Fisch an Land. Die Folge sind unzählige Hoppalas, Missverständnisse und Eskalationen. Die Erreichung der Projektziele wird so zum Glücksspiel.

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7.5.2026

Aus der agilen Arbeitsweise stammt die Überzeugung, dass selbstorganisierte Teams die besten Ergebnisse liefern. Diese Erkenntnis lässt sich beinahe 1:1 auf klassische Projektarbeit und auch auf hierarchische Linienorganisationen übertragen.

Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: die richtigen Menschen für eine Aufgabe zusammenzubringen, Prioritäten festzulegen und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Danach sollte man das Team arbeiten lassen. Natürlich braucht es regelmäßige Abstimmungen: Fortschritte müssen sichtbar sein, Hindernisse beseitigt und Prioritäten bei Bedarf angepasst werden. Gute Führung bedeutet jedoch Unterstützung – nicht permanente Einmischung.

Problematisch wird es, wenn Selbstorganisation durch Mikromanagement ersetzt wird. Genau dann beginnt Produktivität zu leiden. Einschätzungen von Expert*innen darüber, wie oder bis wann etwas realistisch umgesetzt werden kann, werden infrage gestellt oder ignoriert. Entscheidungen werden von oben korrigiert, obwohl dort oft weniger Detailwissen über die operative Arbeit vorhanden ist.

Das „Management Interference Paradox“

Daraus entsteht häufig das sogenannte „Management Interference Paradox“. Ein Beispiel: Ein Projektteam berichtet, dass ein Meilenstein bis zum 30. Juni erreichbar ist. Der Project Sponsor oder eine andere Führungskraft entscheidet jedoch, den Termin um zwei Monate vorzuverlegen – meist aus Gründen, die nicht direkt aus dem Projekt heraus sachlich begründbar sind.

Die Folge ist hektische Betriebsamkeit. Mitarbeitende werden aus ihrer eigentlichen Arbeit gerissen, neue Zeitpläne erstellt, Arbeitspakete parallelisiert und Ressourcen umverteilt. Auf dem Papier scheint der neue Termin oft machbar zu sein. In der Realität zeigt sich jedoch häufig, dass das tatsächliche Ergebnis sehr nahe an der ursprünglichen Einschätzung der Expert*innen liegt.

Das Paradoxe daran: Der zusätzliche Managementdruck erzeugt hohe Reibungsverluste, verändert das Ergebnis aber oft kaum.

Führung nach dem Prinzip der Subsidiarität

Gute Führungskräfte wissen das. Sie konzentrieren sich auf jene Dinge, die nur sie leisten können: Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen, Budgets freigeben, Hindernisse beseitigen und Orientierung schaffen.

In der Politik spricht man vom Subsidiaritätsprinzip: Entscheidungen sollen möglichst auf jener Ebene getroffen werden, die einer Aufgabe am nächsten ist und sie selbst lösen kann. Dasselbe gilt auch in Unternehmen. Selbstorganisierte Teams bringen die operative Arbeit voran. Führungskräfte schaffen dafür die notwendigen Rahmenbedingungen – ohne Fortschritt durch Mikromanagement auszubremsen.

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31.3.2026

Bin gerade wieder raus aus einem Termin, wo nicht mehr sachlich gearbeitet wird, sondern schlechte Stimmung die einfachsten Dinge zu unlösbaren Hürden macht. Wenn sich Teams oder Projekte in Gereiztheit, Misstrauen, persönlichen Empfindlichkeiten, alten Konflikten oder unterschwelligen Vorwürfen verheddern, ist das Ende der Einbahnstraße erreicht. Es geht nicht mehr um Lösung, sondern darum, an Positionen festzuhalten. Die Beteiligten sprechen zwar über ein Thema, in Wahrheit verhandeln sie aber Verletzungen, Machtfragen oder offene Rechnungen.

Soll in so einer Situation wieder produktiv und effektiv gearbeitet werden, braucht es eine Methode, die Personen/Persönliches vom Thema trennt: Facilitation kann das leisten. Sie schafft einen Rahmen, in dem schwierige Themen besprechbar werden, ohne dass Emotionen die Diskussion dominieren. Nicht, indem Stimmungen ignoriert werden. Sondern indem man verhindert, dass sie die Steuerung übernehmen.

In konfliktgeladenen Gesprächen wird sehr schnell alles vermischt: Sachfragen, persönliche Kränkungen, historische Erfahrungen und stille Unterstellungen. Facilitation hilft, diese Ebenen auseinanderzuhalten. Was ist die konkrete Fragestellung? Wo gibt es tatsächlich unterschiedliche Interessen? Was sind belegbare Fakten? Was sind Bewertungen? Und was davon gehört überhaupt in diese Besprechung?

Allein diese Trennung nimmt bereits Druck aus der Situation. Denn Feindseligkeit lebt von Vermischung. Sobald alles gleichzeitig verhandelt wird, wird jede Aussage zur Provokation.

Der zweite wichtige Punkt ist folgender: Es muss eine Gesprächssituation kreiert werden, in der nicht die Lautesten den Gesprächsverlauf bestimmen. Genau das ist in angespannten Meetings oft das Kernproblem. Einzelne dominieren, andere ziehen sich zurück, Fronten verhärten sich, und am Ende sind alle erschöpft, aber nichts ist geklärt. Ein gut facilitiertes Gespräch gibt nicht automatisch allen recht. Aber es gibt allen einen fairen Platz im Prozess. Das verändert die Qualität der Diskussion fundamental.

Facilitation strukturiert und lenkt

Es muss daher ein sauberes Verfahren für solche Besprechungen geben. Damit jeder gehört wird und wieder Bewegung in den Stillstand kommt. Wer erlebt, dass ein Gespräch sauber geführt wird, dass Beiträge nicht verzerrt oder sofort abgewehrt werden, dass klare Regeln gelten und dass auf das Ziel hingearbeitet wird, reagiert anders. Nicht immer entspannter, aber konstruktiver. Die Beteiligten müssen einander nicht mögen. Sie müssen auch nicht in allem übereinstimmen. Aber sie müssen in einen Prozess kommen, der Zusammenarbeit wieder möglich macht.

Häufig wird in solchen Situationen versucht, Konflikte inhaltlich zu lösen, obwohl das eigentliche Problem strukturell ist. Die Frage ist dann nicht, wer recht hat, sondern warum dieses Gespräch immer wieder in dieselbe Spirale gerät. Warum bestimmte Personen ständig aneinandergeraten. Warum jede Diskussion nach zehn Minuten vom Thema wegführt. Warum Kritik sofort als Angriff gelesen wird. Warum es häufig zur reinen Zeitverschwendung wird.

Facilitation schaut deshalb nicht nur auf das Was, sondern immer auch auf das Wie. Wie wird gesprochen? Wie werden Positionen sichtbar gemacht? Wie werden Unterschiede bearbeitet? Wie wird priorisiert? Wie wird entschieden? Und wie verhindert man, dass ein Meeting zur Bühne für Frust wird?

Das bedeutet in der Praxis oft, Gespräche stärker zu strukturieren, als viele zunächst erwarten. Klare Fragestellungen. Klare Phasen. Klare Regeln. Klare Rollen. Das mag auf den ersten Blick formeller wirken. Tatsächlich schafft es aber genau jene Sicherheit, die emotionale Debatten brauchen. Da darf man nicht auf einen guten spontanen Verlauf hoffen.

In konfliktgeladenen Situationen ist Struktur kein Gegensatz zu Offenheit. Sie ist ihre Voraussetzung! Viele glauben, schwierige Gespräche würden vor allem mehr Offenheit oder mehr Ehrlichkeit brauchen. Meist brauchen sie aber vor allem ein besseres Design. Einen Prozess, der Eskalation unwahrscheinlicher macht. Einen Rahmen, der Komplexität aushält, ohne ins Persönliche zu kippen. Eine Führung des Gesprächs, die nicht mit inhaltlicher Machtausübung verwechselt werden darf.

Facilitation ist deshalb kein nettes Extra für Workshops. Sie ist ein strategisches Werkzeug für Situationen, in denen Zusammenarbeit unter Spannung steht. Dazu braucht es einen Facilitator, der nicht Partei ergreift, sondern den Prozess so steuert, dass wieder sachlich gearbeitet werden kann.

Denn Unternehmen verlieren enorm viel Zeit, Energie und Qualität, wenn Besprechungen zum Ventil für Frust werden. Entscheidungen verzögern sich, Teams ermüden, Konflikte ziehen sich in die Länge und aus einer fachlichen Meinungsverschiedenheit wird schleichend ein Beziehungsproblem.

Nicht jedes schwierige Meeting braucht mehr Meinung. Oft braucht es einfach einen besseren Prozess.

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24.3.3026

Ich liebe diesen Spot: #ZukunftBewegen: „Bleibe hungrig, bleibe neugierig, aber bleibe niemals stehen!“

Ich habe selbst viele Jahre Sport gemacht und kann das gut nachvollziehen: die unzähligen Stunden im Training, den Schmerz, den Schweiß, das Gefühl, wenn man an seine Grenzen kommt oder einen Fehlschlag erleidet – aber auch die Freude und das Glücksgefühl, wenn etwas gelingt, wenn ein Wettkampf erfolgreich ist.

Doch der Spot und seine Botschaft treffen nicht nur im Sport den Nagel auf den Kopf. Das muss auch ein Mantra für jedes Unternehmen sein: „Bewegung ist Zukunft, und die Zukunft bist du. Also: Bleibe hungrig, bleibe neugierig, aber bleibe niemals stehen.“

Wer aufhört, besser zu werden, fällt zurück

Im Management müssen regelmäßig Weichen gestellt werden. Es muss festgelegt werden, womit man in drei, fünf oder zehn Jahren erfolgreich sein möchte. Es reicht nicht, sich in der Hängematte des aktuellen Erfolgs auszuruhen.

Auch diese permanente Ausrichtung auf die Zukunft kostet Schmerz und Schweiß: unzählige Stunden in Projekten, Diskussionen, Meinungsverschiedenheiten; Entwicklungen, die man wieder aufgeben muss, und andere, die aufgehen und ins Schwarze treffen.

Dazu gehört auch, Trends und mögliche Sackgassen rechtzeitig zu erkennen – nicht auf Basis von Bauchgefühl, sondern durch strukturierte Arbeit. Die Methode heißt „Trend Scouting“, bei der neueste Technologien, Marktinnovationen und Branchentrends identifiziert und in eine strategische Roadmap überführt werden – eine Kombination aus Kuratierung und Integration innovativer Ideen und Geschäftsfelder.

Dieses permanente Voranschreiten – auch dann, wenn man sich stark und überlegen fühlt – ist überlebensnotwendig: im Sport wie in der Wirtschaft. Wer dieses Prinzip ignoriert, tappt leicht in die „Kodak-Falle“. Die Älteren unter uns erinnern sich noch an den einstigen Primus der Fotografiebranche. Dann kam die Digitalkamera – und der Glaube im Kodak-Management, dass es sich dabei um eine Sackgasse handle. Der Rest ist Geschichte.

Bleibe niemals stehen!

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management KG

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