Während man mit der klassischen Führungsrolle vor allem Planung, Kontrolle und Weisungsbefugnis verbindet, liegt der Schwerpunkt in agilen Organisationen auf strategischer Orientierung, Befähigung und Zusammenarbeit. Agile Führung schafft die Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und nicht nur Anweisungen ausführen.

Eine agile Organisation, ein agiles Unternehmen zu führen ist etwas für echte Leader, für Profis, denen es gelingt, eine strategische Vision bereitzustellen, während sie im Tagesgeschäft ihre Mannschaft unbehelligt arbeiten lassen. Führungskräfte in agilen Unternehmen treffen nicht mehr jede Entscheidung selbst, sondern schaffen stattdessen Rahmenbedingungen, damit Teams eigenverantwortlich handeln können.

Im Idealfall tun sie das folgendermaßen:

• Vision und Ziele vermitteln
• Prioritäten setzen
• Hindernisse beseitigen
• Ressourcen bereitstellen
• Zusammenarbeit fördern

Die Führungskraft wird vom Kontrolleur zum Enabler.

Coaching statt Anweisung

Agile Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeitenden dabei, sich weiterzuentwickeln. Was braucht die jeweilige Person, um erfolgreich zu sein? Welche Hindernisse kann ich dabei für sie beseitigen? Welche Kompetenzen fehlen noch?

Die Lösung für ein Problem muss nicht auf dem Silbertablett serviert werden, sondern die agile Führungskraft ist dafür zuständig, dem Team dabei zu helfen, Lösungen selbst zu finden. Man könnte das auch als „Führen durch Dienen“ oder „Führen durch Unterstützen“ nennen. Das Management schafft die Rahmenbedingungen für gute Arbeit und lässt die Finger vom Mikromanagement. Mitarbeitende können Verantwortung übernehmen, schnelle Entscheidungen treffen und sich kontinuierlich weiterentwickeln.

Dennoch geht es nicht um „einfach laufenlassen“, sondern darum, stets für Orientierung zu sorgen. Mitarbeitende sollten sich über die Antworten auf diese Fragen im Klaren sein:

• Warum gibt es das Unternehmen?
• Welche Ziele verfolgen wir?
• Welche Prioritäten gelten?
• Woran messen wir Erfolg?

Je klarer diese Orientierung ist, desto selbstständiger können Teams arbeiten.

An die Stelle von Kontrolle und Detailsteuerung treten Orientierung, Vertrauen, Coaching und die Kompetenz, Teams zu befähigen. So wird Führung vom Anweisen zum Ermöglichen und damit zu einem zentralen Erfolgsfaktor für Agilität.

Fehlerkultur und Transparenz sind zentral

Agile Teams benötigen Handlungsspielräume, weshalb es in der Führung vor allem darum geht, Verantwortung zu delegieren, Fehler als Chance zum Lernen zu verstehen und auf Transparenz zu setzen. Agilität lebt vom Konzept „Trial & Error“ und von der kontinuierlichen Verbesserung. Nur wer als Führungskraft von der Vorstellung von Perfektion abrückt, ermöglicht ein Umfeld des Lernens. Ohne Fehlversuche gibt es keinen (Lern-) Erfolg. Daher sind in agilen Unternehmen auch regelmäßiges Feedback und die Förderung des gegenseitigen Wissensaustauschs zentral.

Führung bleibt notwendig

Die Rolle der Führung verschwindet in agilen Unternehmen nicht – sie verändert sich. Was sicherlich möglich ist, ist die Verschlankung des Führungsapparats bzw. die Entfernung der einen oder anderen Führungsebene. Das kann erreicht werden durch das Prinzip der selbstorganisierten Teams im agilen Arbeitsablauf.

Hinzu kommt jedenfalls eine neue, ganz wichtige Führungsposition: der Product Owner. Dieser ist dafür verantwortlich, die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produkten und Leistungen zu gewährleisten. Er gibt die Prioritäten für einzelne Teams vor, wartet ein Backlog umzusetzender Verbesserungen/Implementierungen und versieht diese mit Prioritäten.

Im agilen Sprachgebrauch werden die Product Owner auch als „Mini-CEO“ bezeichnet. Diesen den Rücken freizuhalten und strategische Orientierung zu bieten, ist der zentrale Job des eigentlichen agilen C-Levels.

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23.6.2026

Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Projekt und haben es dabei mit durchwegs kompetenten Personen zu tun. Sie wissen, was zu tun ist, sind zuverlässig und verfügen über das notwendige Know-how. Und dennoch wird jeder sprichwörtliche Punkt und Beistrich vom CEO kontrolliert und freigegeben.

So ein Projekt haben wir gerade abgeschlossen. Eine sehr irritierende Erfahrung, wenn sich die Person an der Spitze zum Chef-Designer, Head of Business Analysis und Content Creater hochschwingt und am Ende noch die Farbe des neuen Logos festlegt. Und natürlich wird das von niemandem kritisiert, obwohl es offenkundig unpassend ist. Warum auch, hätte ja keinen Sinn.

Warum tut er oder sie das und was bewirkt es im Projekt, im Unternehmen?

Die Antwort lautet meist: Unsicherheit. Wer alles kontrolliert, signalisiert nach außen zwar Stärke und Entschlossenheit. Tatsächlich steckt dahinter oft die Sorge, die Kontrolle zu verlieren oder Fehler zuzulassen.

Die Folgen sind jedoch gravierend. Alles dauert doppelt so lange und wird halb so gut, wie es sein könnte. Entscheidungen dauern länger, Mitarbeitende werden entmündigt und Verantwortung wandert nach oben. Warum selbst nachdenken, kreativ sein oder erkannte Chancen ergreifen, wenn am Ende ohnehin alles vom Chef oder der Chefin entschieden wird?

So entsteht eine Kultur der Abhängigkeit. Aus engagierten Mitarbeitenden werden Ausführende. Aus Eigenverantwortung wird Absicherung. Aus Geschwindigkeit wird Stillstand. Es entsteht ein Teufelskreis: Eben weil der Input mäßig ambitioniert ist, hat der Chef, hat die Chefin das Gefühl, sich ständig einbringen zu müssen.

Vertrauen bedeutet nicht, alles laufen zu lassen. Vertrauen bedeutet, klare Ziele zu setzen, Verantwortung zu übertragen und Ergebnisse einzufordern. Gute Führungskräfte greifen nicht in jede Entscheidung ein. Sie schaffen die Rahmenbedingungen, damit andere gute Entscheidungen treffen können.

Das ist es, was gute Führung ausmacht: ein Team zu befähigen, ein Ziel zu erreichen – nicht das Gefühl vermitteln, im Grunde könnte der Chef ohnedies alles besser.

Weniger Kontrolle. Mehr Vertrauen. Mehr Verantwortung. Mehr Wirkung.

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26.3.2026 – Agilität hat ein Imageproblem. Zu oft wird sie mit Unruhe, Richtungswechseln und fehlender Ordnung verwechselt. Dabei ist das eigentliche Versprechen ein anderes: Agiles Arbeiten schafft Struktur für eine Welt, in der sich Anforderungen laufend verändern. Es ist keine Ausrede für Beliebigkeit, sondern eine Methode mit klaren Regeln.

Gerade darin liegt ihre Stärke. Denn Unternehmen stehen heute vor einer Realität, in der langfristige Pläne schneller an Grenzen stoßen als früher. Märkte verändern sich, Prioritäten verschieben sich, Erwartungen steigen. Wer unter diesen Bedingungen starr an einem einmal definierten Plan festhält, verliert Zeit und oft auch Relevanz. Agilität setzt hier an: Sie hilft, ins Tun zu kommen, Fortschritt sichtbar zu machen und den Kurs dann anzupassen, wenn es sinnvoll ist.

Der größte Vorteil agiler Arbeitsweisen ist deshalb nicht Tempo allein, sondern wirksames Vorankommen. Arbeit wird in kleine, überschaubare Aufgaben zerlegt, priorisiert und in kurzen Zyklen umgesetzt. Das verhindert, dass Projekte in Spezifikationen, Abstimmungsschleifen und Langzeitplänen stecken bleiben. Statt monatelang auf ein großes Endergebnis hinzuarbeiten, entstehen laufend greifbare Fortschritte.

Hinzu kommt: Agilität verbessert Entscheidungen. Wer iterativ arbeitet, holt früher Feedback ein, erkennt Fehlentwicklungen schneller und kann rechtzeitig gegensteuern. Das senkt Risiken und erhöht die Chance, dass am Ende nicht nur etwas Fertiges vorliegt, sondern etwas, das tatsächlich gebraucht wird. Agilität macht Unternehmen damit nicht nervöser, sondern lernfähiger.

Damit das funktioniert, braucht es allerdings Disziplin. Agilität heißt nicht „jeder macht, was er will“. Sie braucht interdisziplinäre Teams, klare Verantwortlichkeiten, einen starken Product Owner und ein sauber gepflegtes Backlog. Genau diese Klarheit macht aus Dynamik produktive Bewegung. Dort, wo Unternehmen Agilität ernst nehmen und nicht nur als Etikett verwenden, entstehen Fokus, Eigenverantwortung und deutlich bessere Ergebnisse.

Agiles Arbeiten ist daher kein modisches Schlagwort, sondern ein echter Vorteil in komplexen Umfeldern. Es schafft Orientierung, wo starre Planung an Grenzen stößt. Es bringt Teams schneller in die Umsetzung. Und es sorgt dafür, dass Unternehmen nicht nur reagieren, sondern aktiv gestalten können. Agilität ist kein Chaos. Richtig verstanden ist sie ein absoluter Wettbewerbsvorteil!

Mario Offenhuber
Geschäftsführer RIM Management

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