7.5.2026

Aus der agilen Arbeitsweise stammt die Überzeugung, dass selbstorganisierte Teams die besten Ergebnisse liefern. Diese Erkenntnis lässt sich beinahe 1:1 auf klassische Projektarbeit und auch auf hierarchische Linienorganisationen übertragen.

Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: die richtigen Menschen für eine Aufgabe zusammenzubringen, Prioritäten festzulegen und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Danach sollte man das Team arbeiten lassen. Natürlich braucht es regelmäßige Abstimmungen: Fortschritte müssen sichtbar sein, Hindernisse beseitigt und Prioritäten bei Bedarf angepasst werden. Gute Führung bedeutet jedoch Unterstützung – nicht permanente Einmischung.

Problematisch wird es, wenn Selbstorganisation durch Mikromanagement ersetzt wird. Genau dann beginnt Produktivität zu leiden. Einschätzungen von Expert*innen darüber, wie oder bis wann etwas realistisch umgesetzt werden kann, werden infrage gestellt oder ignoriert. Entscheidungen werden von oben korrigiert, obwohl dort oft weniger Detailwissen über die operative Arbeit vorhanden ist.

Das „Management Interference Paradox“

Daraus entsteht häufig das sogenannte „Management Interference Paradox“. Ein Beispiel: Ein Projektteam berichtet, dass ein Meilenstein bis zum 30. Juni erreichbar ist. Der Project Sponsor oder eine andere Führungskraft entscheidet jedoch, den Termin um zwei Monate vorzuverlegen – meist aus Gründen, die nicht direkt aus dem Projekt heraus sachlich begründbar sind.

Die Folge ist hektische Betriebsamkeit. Mitarbeitende werden aus ihrer eigentlichen Arbeit gerissen, neue Zeitpläne erstellt, Arbeitspakete parallelisiert und Ressourcen umverteilt. Auf dem Papier scheint der neue Termin oft machbar zu sein. In der Realität zeigt sich jedoch häufig, dass das tatsächliche Ergebnis sehr nahe an der ursprünglichen Einschätzung der Expert*innen liegt.

Das Paradoxe daran: Der zusätzliche Managementdruck erzeugt hohe Reibungsverluste, verändert das Ergebnis aber oft kaum.

Führung nach dem Prinzip der Subsidiarität

Gute Führungskräfte wissen das. Sie konzentrieren sich auf jene Dinge, die nur sie leisten können: Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen, Budgets freigeben, Hindernisse beseitigen und Orientierung schaffen.

In der Politik spricht man vom Subsidiaritätsprinzip: Entscheidungen sollen möglichst auf jener Ebene getroffen werden, die einer Aufgabe am nächsten ist und sie selbst lösen kann. Dasselbe gilt auch in Unternehmen. Selbstorganisierte Teams bringen die operative Arbeit voran. Führungskräfte schaffen dafür die notwendigen Rahmenbedingungen – ohne Fortschritt durch Mikromanagement auszubremsen.

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29.4.2026

Eines der agilen Prinzipien lautet: „Einfachheit ist essenziell.“ Ich schätze diesen Ansatz sehr, weil er sicherstellt, dass man vor lauter Komplexität – seien es Tools, Prozesse oder Bürokratie – das eigentliche Ziel nicht aus den Augen verliert.

Ich weiß, dass ich mit dieser Aussage einige vor den Kopf stoßen werde. Aber meiner Ansicht nach steht Jira als das Standard-Tool der agilen Produktentwicklung im Widerspruch zu diesem Einfachheitsprinzip. Jira kann enorm viel: Workflows definieren, Abhängigkeiten aufzeigen, Tasks zu Stories hinzufügen, Stories zu Epics bündeln, Sprints starten, Reports erstellen und vieles mehr.

Gleichzeitig schreckt Jira viele Nutzer ab. Es ist kein Tool, das man einfach intuitiv verwendet. Man muss sich damit beschäftigen, Schulungen besuchen, oft sogar Kurse absolvieren. In der Praxis kann Jira deutlich mehr, als tatsächlich benötigt wird. Es bringt damit auch eine gewisse Komplexität und „Ballast“ mit sich und ist nicht für alle Zielgruppen gleichermaßen geeignet. Gerade Kolleg*innen aus Non-IT-Bereichen haben häufig wenig Motivation, sich intensiv mit Jira auseinanderzusetzen.

Spätestens mit der Corona-Pandemie und der damit verbundenen explosionsartigen Zunahme von Online-Meetings hat Jira vielerorts die klassischen Scrum- oder Kanban-Boards ersetzt. Viele erinnern sich vermutlich noch an die großformatigen Plakate, auf denen Teams ihre Arbeit mit Post-its organisiert haben.

Im Kern waren diese Boards eine perfekte Umsetzung des Prinzips „Einfachheit ist essenziell“: Ein farbiges Stück Papier mit einer kurzen Aufgabenbeschreibung, einem groben Aufwand und einem Namen, platziert in der passenden Spalte (Backlog, Analyse, Development, Test, Deployment, Done). Mehr braucht es nicht, um im täglichen Stand-up den Fortschritt zu besprechen oder im Planning die Arbeit für den nächsten Sprint zu strukturieren.

In meinen Projekten setze ich daher – sofern es sinnvoll ist und sich ein „Jira-Over-Engineering“ vermeiden lässt – bewusst auf einfachere Tools, etwa Padlet. Ein Board pro Sprint ist in wenigen Minuten angelegt, kann unkompliziert geteilt werden und funktioniert ohne komplexe Berechtigungsstrukturen. Jeder kann sein „digitales Post-it“ erstellen, erläutern, verschieben oder weitergeben.

Diese Form der Visualisierung ist zudem problemlos bis ins Management-Steering anschlussfähig.

Einfach, klar, wirksam. Wenn 80 % des Aufwands ausreichen, um 100 % der Aufgabe zu erfüllen, sollte man keinen unnötigen Mehraufwand betreiben. Oder, wie man im Pferdesport sagt: „Ein gutes Pferd springt nicht höher, als es muss.“

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management

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9.4.2026

Und sie ist es auch nur in den wenigsten Fällen. Wer in seinem Business oder in seinem Unternehmen Innovation vorantreiben will, scheitert häufig an der überwältigenden Größe dieser Aufgabe. Doch diese Sichtweise ist ein Trugschluss. Sie beruht auf der Überzeugung, dass „echte“ Innovation immer radikale Innovation sein müsse – so wie die Erfindung der Dampfmaschine, der Siegeszug des Internets oder die Etablierung der E-Mobilität.

In 99 Prozent der Fälle ist das nicht die Realität von Innovation. Diese „Magic Moments“ sind die absolute Ausnahme – häufig Zufälle, bei denen man eigentlich etwas anderes erreichen wollte, und oft nur der vorläufige Höhepunkt eines inkrementellen Prozesses. Dieses schrittweise, inkrementelle Vortasten ist das eigentliche Daily Business von Innovation.

Radikale Innovationen lösen große Veränderungen aus, inkrementelle führen den Wandel laufend weiter – in kleinen, planbaren Schritten. Gemeint ist damit die iterative Weiterentwicklung von Bestehendem. Ein Produkt, ein Prozess oder ein Geschäftsmodell wird verbessert, aber nicht grundsätzlich neu erfunden. Das können bessere Funktionen, höhere Effizienz, geringere Kosten oder eine bessere Nutzererfahrung sein.

Innovation funktioniert am besten in einem agilen Set-up

Innovative Unternehmen organisieren ihre Weiterentwicklung auf Basis kontinuierlicher Verbesserung. Sie engagieren keine Alchemisten und warten darauf, dass diese Steine in Gold verwandeln. Sie definieren – mit Blick auf Kundennutzen und Kundenbedürfnisse – kleine Schritte nach vorn.

Das lässt sich perfekt in einem agilen Set-up umsetzen: Ein kleines interdisziplinäres Team übernimmt die Verantwortung für ein Produkt oder einen Prozess. Auf Basis von Markt- und Kundenevidenz – und weniger aus dem Bauchgefühl heraus – werden Optimierungen in Form von User Stories formuliert. Ein Product Owner priorisiert, ein Scrum Master begleitet den Prozess, und das Team entwickelt in kurzen Zyklen, den sogenannten Sprints, Schritt für Schritt ein immer besseres Ergebnis.

Flankiert von einem Set strategischer Megatrends, daraus abgeleitetem Trend Scouting sowie fundierten Kunden- und Marktanalysen entsteht ein Bild davon, womit man morgen erfolgreich sein möchte und zugleich ein operativer Handlungsrahmen, um das auch zu erreichen.

Innovation ist kein Hokuspokus und nur sehr selten ein „Eureka!“-Erlebnis wie bei Archimedes. Innovation ist vielmehr ein angeleiteter und planbarer Prozess, den man in einer agilen Umgebung gut aufsetzen kann. Und dieser entfaltet mit hoher Wahrscheinlichkeit schon relativ rasch seine positive Wirkung.

Innovative Weiterentwicklung ist ein wichtiges Thema für Sie? Sie möchten dazu ein unverbindliches Gespräch führen? Dann nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf.

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