Transformation, Digitalisierung, Künstliche Intelligenz und New Work verändern Unternehmen und Arbeitswelten. Führungskräfte müssen Orientierung geben, Entscheidungen treffen, Veränderungen gestalten und gleichzeitig ihre Mitarbeiter*innen mitnehmen.

Frauen in Führungspositionen erleben dabei häufig zusätzliche Herausforderungen. Sie bewegen sich zwischen traditionellen Rollenerwartungen, organisationalen Rahmenbedingungen und ihrem persönlichen Verständnis von guter Führung.

Dabei stellen sich Fragen wie:

• Wie möchte ich als Führungskraft wahrgenommen werden?
• Welche Erwartungen beeinflussen mein Führungsverhalten?
• Welche Denk- und Handlungsmuster helfen mir – und welche begrenzen mich?
• Wie bleibe ich authentisch und kann zugleich klar und wirksam entscheiden?
• Wie gestalte ich Veränderungen, ohne mich selbst aus dem Blick zu verlieren?

Im operativen Führungsalltag bleibt oft wenig Zeit, sich mit diesen Fragen bewusst auseinanderzusetzen. Female Leadership Experience bietet Raum, diese Herausforderungen gemeinsam mit anderen weiblichen Führungskräften zu reflektieren. Kompakte Impulse, persönliche Reflexion und praxisnaher Erfahrungsaustausch helfen dabei, eigene Denk- und Handlungsmuster zu hinterfragen, die eigenen Stärken bewusster wahrzunehmen und konkrete Ansätze für den Führungsalltag zu entwickeln.

Begleitet wird der Workshop von Mag.ª Rita Starkl, MSc, Geschäftsführerin der RIM Management KG und Mitinitiatorin des Banken-Symposium Wachau, sowie Mag.ª (FH) Sabine Agath, erfahrene Personalleiterin und Führungskraft im Bankwesen.

Termine: 27. November 2026 oder 12. März 2027, 10:00–17:00 Uhr
Ort: Kaiser’s Hof, Straß im Straßertale
Workshopgebühr: EUR 690,– exkl. USt.

Die Teilnehmerinnenzahl ist bewusst begrenzt.

Weitere Informationen und Anmeldung unter: www.banken-symposium-wachau.at

FAQs

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Unternehmen werden heute längst nicht mehr ausschließlich an Umsatz, Gewinn oder Marktanteilen gemessen. Kunden, Mitarbeitende, Investoren und Geschäftspartner interessieren sich zunehmend auch für eine andere Frage: Wofür steht ein Unternehmen eigentlich? Was dieser Daseinszweck bringt und wie man ihn erarbeiten kann, lesen Sie in diesem Beitrag.  

Der Purpose beschreibt nicht, was ein Unternehmen verkauft oder wie es arbeitet, sondern warum es existiert und welchen Beitrag es für Kunden, Gesellschaft oder Wirtschaft leisten möchte. Purpose wird häufig mit Vision, Mission oder Strategie gleichgesetzt. Der Daseinszweck eines Unternehmens reicht jedoch deutlich weiter, denn er bildet deren Fundament. Er gibt die Richtung vor und schafft damit den Orientierungsrahmen.

Warum Purpose heute wichtiger ist denn je

Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld, das von Unsicherheit und hoher Veränderungsgeschwindigkeit geprägt ist. Neue Technologien verändern Geschäftsmodelle, gesellschaftliche Erwartungen steigen und vor allem junge Fachkräfte achten zunehmend darauf, ob sie sich mit den Werten ihres Arbeitgebers identifizieren können.

Ein überzeugender Purpose bietet in diesem Umfeld einen stabilen Orientierungsrahmen. Er hilft dabei, Entscheidungen konsequent auszurichten, Prioritäten zu setzen und auch in schwierigen Situationen eine klare Richtung beizubehalten. Der wirtschaftliche Erfolg verliert dadurch keineswegs an Bedeutung. Vielmehr schafft ein klarer Unternehmenszweck Vertrauen, stärkt die Wettbewerbsfähigkeit und bildet die Grundlage für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.

Purpose als strategischer Kompass

Strategische Entscheidungen werden selten ausschließlich anhand von Zahlen getroffen. Oft müssen unterschiedliche Interessen gegeneinander abgewogen werden. Genau hier entfaltet Purpose seine größte Wirkung. Er dient als Kompass für Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen. Statt jede Entscheidung isoliert zu betrachten, entsteht ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Ziele verfolgt werden und welchen Beitrag jede Maßnahme zum übergeordneten Unternehmenszweck leistet. Gerade in Veränderungsprozessen reduziert ein klarer Purpose Unsicherheit und erleichtert die Akzeptanz neuer Strategien.

Wirkung nach innen und außen

Menschen möchten verstehen, warum sie etwas tun. Wer den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennt, identifiziert sich stärker mit seiner Arbeit und übernimmt eher Verantwortung.

Ein glaubwürdig gelebter Purpose stärkt deshalb nicht nur Motivation und Mitarbeiterbindung, sondern fördert auch Zusammenarbeit, Eigeninitiative und Innovationsbereitschaft. Er schafft eine Unternehmenskultur, in der Entscheidungen nachvollziehbar werden und gemeinsame Ziele im Vordergrund stehen.

Nicht nur Mitarbeitende, sondern auch Kunden und Geschäftspartner orientieren sich zunehmend an der Haltung eines Unternehmens. Ein klar formulierter Purpose schafft Vertrauen, unterstützt die Positionierung am Markt und hilft dabei, sich nachhaltig vom Wettbewerb zu unterscheiden.

Er verleiht Produkten und Dienstleistungen einen größeren Zusammenhang und macht deutlich, welchen Nutzen ein Unternehmen über das eigentliche Angebot hinaus stiftet.
Voraussetzung dafür ist jedoch Glaubwürdigkeit. Purpose darf kein Marketingversprechen sein, sondern muss sich im täglichen Handeln widerspiegeln.

Ehrliche Kommunikation statt reine Marketingbotschaft

Ein Unternehmenszweck entfaltet seine Wirkung erst dann, wenn er verständlich kommuniziert wird. Allgemeine Aussagen oder austauschbare Leitbilder reichen dafür nicht aus. Menschen erinnern sich vor allem an Geschichten, Beispiele und konkrete Erfahrungen. Deshalb sollte Purpose durch authentische Kommunikation sichtbar gemacht werden – etwa in der Unternehmenskommunikation, im Corporate Publishing, auf Social Media oder im persönlichen Kontakt mit Kunden und Bewerbern. Kommunikation erklärt den Purpose nicht nur, sondern macht ihn erlebbar.

Dabei gilt es jedoch, einen häufigen Fehler zu vermeiden: Den Unternehmenszweck ausschließlich als Kommunikationsmaßnahme zu verstehen. Tatsächlich entsteht Purpose nicht in der Marketingabteilung, sondern aus dem Geschäftsmodell, den Werten des Unternehmens und dem Verhalten seiner Führungskräfte. Erst wenn sich der Purpose auch in Entscheidungen, Produkten, Prozessen und der Unternehmenskultur widerspiegelt, wird er glaubwürdig.

Fehlt diese Übereinstimmung, entsteht schnell der Eindruck von „Purpose Washing“ – also einer nach außen kommunizierten Haltung, die im Unternehmensalltag nicht gelebt wird. Diesen bloßen „schönen Schein“ missbräuchlich zu benutzen fällt den Unternehmen früher oder später jedoch auf die Füße. Sowohl Mitarbeitende als auch Kunden erkennen rasch, ob es sich um eine reine Marketingbotschaft oder um echtes Engagement handelt.

Wie entwickelt man einen Purpose?

Dazu empfiehlt sich erfahrungsgemäß ein Workshop oder eine Klausur der Führungsmannschaft. Eine passende Leitfrage könnte sein:

“Welche Lücke würde entstehen, wenn unser Unternehmen morgen nicht mehr existieren würde?”

Man sollte nicht den Fehler machen, zu früh an Formulierungen zu arbeiten. Ein glaubwürdiger Purpose entsteht nicht durch Kreativität, sondern durch das Freilegen dessen, was ein Unternehmen tatsächlich ausmacht. Erst am Ende wird daraus ein prägnanter Satz.

Grundsätzlich kann der Prozess in fünf Phasen unterteilt werden:

Phase 1: Gemeinsames Verständnis schaffen

Zunächst muss der Begriff sauber abgegrenzt und erläutert werden, auch in Abgrenzung zu ähnlichen Konzepten:

• Vision, Wo wollen wir hin?
• Mission, Was tun wir?
• Strategie, Wie erreichen wir unsere Ziele?
• Purpose, Warum existieren wir überhaupt?

Erst wenn allen klar ist, dass Purpose nicht Marketing oder ein Slogan ist, sondern der langfristige Daseinszweck eines Unternehmens, beginnt die eigentliche Arbeit.

Phase 2: Den Kern des Unternehmens freilegen

Hier arbeitet man an vier Bausteinen, wofür sich Kleingruppen anbieten:

Baustein 1: Die Geschichte

Warum wurde das Unternehmen ursprünglich gegründet? Welches Problem sollte gelöst werden? Welche Überzeugungen gab es damals? Welche davon gelten heute noch? Oft liegen gerade in der Gründungsgeschichte erstaunlich stabile Muster.

Baustein 2: Unsere besonderen Fähigkeiten

Nicht: Was machen wir? Sondern Was können wir außergewöhnlich gut?

Baustein 3: Für wen schaffen wir echten Wert?

Das sind nicht nur Kunden, sondern auch alle anderen Stakeholder wie Mitarbeitende, Gesellschaft, Partner (Unternehmen, Vereine, …), Regionen, Umwelt .

Frage: Was wäre für diese Gruppen schlechter, wenn es uns morgen nicht mehr gäbe?

Baustein 4: Stolzmomente

Jede Teilnehmer*in erzählt zwei bis drei Situationen, auf die sie/er besonders stolz ist. Das ist dann zumeist nicht der Umsatzrekord, sondern ein gerettetes Projekt, ein besonders zufriedener Kunde, ein gesellschaftlicher Beitrag, eine Innovation, eine außergewöhnliche Zusammenarbeit usw. Anschließend werden Gemeinsamkeiten gesucht.

Phase 3: Muster erkennen

Nun beginnt die eigentliche Moderation. Die Karten der vorangegangenen Phasen werden geclustert. Typische Cluster könnten sein:

• Vertrauen
• Zukunft gestalten
• Innovation
• Nachhaltigkeit
• Nähe
• Qualität
• Verantwortung
• Einfachheit
• Sicherheit
• Zusammenarbeit

Jetzt wird die Frage gestellt: Was steckt hinter diesen Begriffen? Nicht: Vertrauen, sondern warum ist Vertrauen für uns so wichtig? Das wiederholt sich mehrere Ebenen tief. Die berühmten „Five Whys“ eignen sich hier hervorragend. Am Ende bleiben meist nur noch drei bis fünf zentrale Leitmotive übrig.

Phase 4: Purpose entwickeln

Jetzt wird erstmals formuliert, z. B. in Gruppen. Jede formuliert maximal zwei Purpose-Sätze.

Hilfreiche Satzmuster:

• Wir existieren, um …
• Unser Beitrag besteht darin, …
• Wir ermöglichen …
• Wir schaffen die Voraussetzungen dafür, dass …

Danach erfolgt eine gemeinsame Bewertung.

Phase 5: Reality Check

Der wichtigste Teil des Tages mit provokanten Fragen:

Test 1: Kann dieser Satz auch über unseren größten Mitbewerber geschrieben werden?

Wenn ja: zu allgemein.

Test 2: Würde jeder Mitarbeitende glauben: „Ja, genau deshalb arbeite ich hier.“

Test 3: Passt dieser Satz auch noch in zehn Jahren?

Test 4: Kann KI diesen Satz einfach von unserer Homepage ableiten?

Wenn ja: wahrscheinlich austauschbar.

Test 5: Tut dieser Satz manchmal sogar weh?

Ein guter Purpose zwingt zu Entscheidungen.

Abschluss

Nicht mit einem endgültigen Satz, sondern mit drei Favoriten, offenen Punkten und Hausaufgaben. Ich empfehle eine Reflexionsphase von zwei bis vier Wochen. In dieser Zeit wird der Favorit intern getestet, etwa bei Führungskräften, Mitarbeitenden und ausgewählten Kunden. Erst danach sollte die finale Formulierung verabschiedet werden. Ein Purpose ist zu grundlegend, um ihn am Ende eines einzigen Workshop-Tages festzuschreiben. Das erfolgt in einem Follow-up etwa einen Monat später.

Unternehmen, die ihren Purpose glaubwürdig formulieren und konsequent leben, stärken nicht nur Motivation und Vertrauen, sondern erhöhen auch ihre Anpassungsfähigkeit in einer zunehmend komplexen Welt. Strategien ändern sich, Technologien entwickeln sich weiter, aber ein glaubwürdig gelebter Purpose bleibt der langfristige Orientierungsrahmen eines Unternehmens.

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8.7.2026

Veränderung ist in Unternehmen längst kein Ausnahmezustand mehr, sondern der Normalfall. Digitalisierung, künstliche Intelligenz, neue Geschäftsmodelle und steigende Kundenerwartungen zwingen Unternehmen dazu, sich laufend weiterzuentwickeln. Doch jede Veränderung trifft auf Menschen – und Menschen reagieren darauf nicht immer mit Begeisterung, sondern häufig mit Widerstand.

Neue Prozesse oder Software, veränderte Organisationsstrukturen oder Strategien – noch bevor die ersten Maßnahmen umgesetzt werden, formieren sich in der Belegschaft Befürworter und Kritiker. Viele Führungskräfte sehen darin ein Problem, das möglichst rasch beseitigt werden sollte. Tatsächlich ist Widerstand jedoch kein Zeichen für das Scheitern eines Change-Prozesses, sondern ein natürlicher Bestandteil erfolgreicher Veränderung. Entscheidend ist nicht, ob Widerstand entsteht, sondern wie Unternehmen damit umgehen.

Wie also umgehen mit Widerständen in Veränderungsprozessen? Wie gelingt erfolgreiches Change Management dennoch? Die folgenden zehn Punkte dienen als Orientierung, wie man Ängste und Opposition nicht einfach abwürgt, sondern produktiv nutzt:

1. Fokus auf Verständnis legen: Es gilt zu verstehen, warum Menschen wie reagieren und ihre Bedenken ernst zu nehmen. Wenn erklärt wird, warum sich etwas verändert, entsteht aus Widerstand Akzeptanz:
– Welches Problem lösen wir?
– Warum gerade jetzt?
– Was passiert, wenn wir nichts tun?

2. Widerstand zulassen: Anstatt ihn zu ignorieren, sollten Probleme ehrlich adressiert werden.

3. Führungskräfte coachen: Sie sind entscheidend für die Stimmung im Team und wenn sie selbst nicht überzeugt sind, werden sie dies auch nicht an die Mitarbeiter weitergeben können.

4. Frühzeitige Kommunikation: Schon in der Planungsphase informieren. Und by the way: Das ist Chefsache!

5. Klarheit und Konsistenz in der Kommunikation: Vermeidung von Missverständnissen und Widersprüchen. Zudem brauchen die verschiedenen Gruppen (Führungskräfte, Mitarbeitende, Kunden, Partner) jeweils unterschiedliche Botschaften.

6. Auf Dialog setzen: Durch eine aktive Zuhörposition können Stimmungen aufgenommen und Bedenken besprochen werden.

7. Ansprache über Emotionen: Auf der emotionalen Ebene sind Menschen oft besser zu erreichen als auf der rein rationalen.

8. Ängste verstehen: Menschen lehnen aus psychologischer Sicht häufig nicht die Veränderung an sich ab, sondern den damit einhergehenden Verlust: Was verliere ich? (Status, Einfluss, Sicherheit,…)

9. Betroffene zu Beteiligten machen: Nicht nur informieren, sondern aktive Mitgestaltung möglich machen. Wer selbst mitwirken darf, entwickelt Verantwortung.

10. Veränderungen brauchen sichtbare Erfolge: Regelmäßige Kommunikation über zwischenzeitliche positive Entwicklungen. Botschaft: Wir sind auf einem guten Weg und es funktioniert. In diesem Sinne sollten Change Prozesse – wie andere Projekte auch – nicht als „Big Bang-Implementierung“ angelegt sein, sondern im agilen Set-up mit kleineren Paketen, die Schritt für Schritt den positiven Fortschritt zeigen.

Change Management bedeutet nicht, Menschen mit Veränderungen zu konfrontieren und sie dann davon zu überzeugen. Es geht darum, ihnen Sicherheit, Orientierung und Beteiligung zu geben. Erst wenn Menschen verstehen, warum sich etwas verändert, sich ernst genommen fühlen und die Möglichkeit haben, die Veränderung mitzugestalten, entsteht aus Widerstand Akzeptanz und aus Akzeptanz nachhaltiger Wandel.

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17.2.2026 – 2019 habe ich den Philosophen Richard David Precht getroffen und interviewt. Vieles von dem, was er damals vorhersagte, kommt uns gerade gefährlich nahe.

Etwas mehr als ein halbes Jahr vor der Corona-Pandemie war ich beim Finanzsymposium in Mannheim. Beim Begrüßungskaffee sah ich den deutschen Philosophen Richard David Precht allein auf einem Sofa sitzen. Er war dort, um die Keynote zu halten. Ich war dort, um das und weitere Inhalte der Veranstaltung redaktionell festzuhalten – für die Zeitschrift TreasuryLog von SLG, die wir seit Jahren in Content Creation und Publishing begleiten.

Ich setze mich also hin, um mich mit ihm zu unterhalten. Der Einstieg war nicht schwer – es war der Tag, an dem in Österreich der „FPÖ-Ibiza-Skandal“ publik wurde. Später haben wir ein spannendes Interview geführt, über die Zukunft der Arbeit und welche Rolle in diesem Kontext die Digitalisierung spielt.

Damals war Künstliche Intelligenz noch ein theoretisches Konstrukt ohne praktische Anwendung. Precht prognostizierte dennoch umwälzende technologische Veränderungen, die unsere Gesellschaftsordnung auf eine harte Probe stellen werden. Digitalisierte Prozesse werden Aufgaben übernehmen, die bislang Menschen leisten. „Viele werden ihre Arbeit verlieren, ich bin mir erschreckend sicher in dieser Sache“, war seine Aussage. Es werde zu gesellschaftlichen Verwerfungen kommen und zur Umkehrung dessen, was am Arbeitsmarkt gefragt sein wird: „Der größte Arbeitsmarkt der Zukunft betrifft „Empathie-Berufe“, nicht den MINT-Bereich.“

Um Unruhen und Verelendung zu vermeiden, sei ein bedingungsloses Grundeinkommen einzuführen, so Precht, auch um die Konsumausgaben nicht einbrechen zu lassen, wenn viel weniger Menschen Arbeit haben.

Dann kam die Pandemie und wir sahen Verwerfungen ganz anderer Art. In meinem Kopf ist der mögliche Zusammenhang von Digitalisierung und Massenarbeitslosigkeit weit nach hinten gerutscht.

KI wird menschliche Arbeit ersetzen

Heute habe ich den Artikel allerdings wieder hervorgekramt, nachdem ich gleich mehrere Beiträge zu dem Thema gelesen habe: Dass Consulting Unternehmen im großen Stil Arbeitsplätze – v. a. in der Analyse und Datenaufbereitung – durch KI ersetzen, dass Marketing keine Menschen mehr braucht, die Marketing machen, sondern KI-System Operators oder dass sämtliche Assistenz-Jobs künftigen OpenClaw Entwicklungen Platz machen müssen.

Sind wir also so weit, dass die Prophezeiung aus dem Jahr 2019 beginnt Realität zu werden? Und was bedeutet Prechts Verweis auf die Bedeutung der Empathie für die Arbeitswelt der Zukunft?

Mal ganz, ganz kurz am Beispiel unseres Unternehmens beschrieben: Was wir hier bei RIM Management machen ist Unternehmenskommunikation und Projektmanagement. Kann die KI Projektmanagement? Technik und Hard Skills auf jeden Fall. Einen Projektplan erstellen, Meetings organisieren und abhalten, Protokolle verfassen, Entscheidungsunterlagen vorbereiten, Dokumentation usw. Das sollte alles kein Problem für einen Algorithmus sein. Soft Skills? Na ja, was ist die wichtigste Eigenschaft eines guten Projektmanagers (zumindest aus meiner Sicht)? Er/sie muss ein Kommunikationstalent sein. Sprechen, Emotionen rausnehmen, Missverständnisse klären, motivieren, Unwichtiges von Wichtigem trennen usw. Das kann keine KI. Von daher fühle ich mich auch bestätigt in meiner Annahme, dass Kommunikation wichtiger ist als Technik. Ich hielt nie was von der Aussage, „Ich kann MS-Project und daher bin ich Projektmanager“. Die KI ist sicherlich perfekt in MS-Project. Mir ist die Software egal. Sie rettet kein Projekt – Kommunikation schon.

Und Unternehmenskommunikation? Ja, KI ist perfekt in Content Creation und dabei unfassbar schnell. Auch die Qualität ist für den einen oder anderen Anwendungsbereich ausreichend. Aber: Viele Kunden wollen keine KI-Texte. Wir haben eben ein Angebot gelegt, wo das explizit hinterfragt wurde: „Keine KI, sonst seid ihr draußen.“ Meine Prophezeiung: KI wird Content-Massengeschäft; der „echte“ Content Creator wird die Qualitätsbewussten beliefern. Das alles ist nur eine Momentaufnahme aus dem Februar 2026. Aber es ist ganz klar: Wir leben in einem fundamentalen Umbruch – mit offenem Ende.

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2.9.2025 – Agilität ist ein Buzzword und viele verwenden es, ohne zu wissen, was es tatsächlich bedeutet. Agiles Arbeiten ist kein Chaos oder Tohuwabohu. Es ist eine Methode, die wie andere auch definierten Regeln folgt.

Jeder will heute agil sein, egal ob in der Projektarbeit oder in der Unternehmensorganisation. Zugegebenermaßen ist der Begriff gut gewählt, denn was wäre das Gegenteil? Behäbigkeit, Trägheit, Unbeweglichkeit. Dafür mag natürlich niemand stehen. Und klar ist das auch irreführend. Wer seine Projektarbeit nicht agil gestaltet, arbeitet eben im herkömmlichen Wasserfall. Und wenn ein ganzes Unternehmen nicht nach den Prinzipien der Agilität organisiert ist, dann funktioniert auch die althergebrachte Hierarchie.

Was jedoch sicher schief geht, ist ein Anstrich von Agilität, der sämtliche Regeln dieser Arbeitsweise ignoriert. Um die Vorteile zu nutzen, bedarf es einiges an Methodenwissen und das ist ziemlich rar gesät. Sonst verharrt man in „Bullshit Bingo“ oder Hybridlösungen, die in der Regel zum Scheitern verurteilt sind.

In unserer Praxiserfahrung sehen wir sehr häufig, dass Führungskräfte den Begriff Agilität missbrauchen, um einen vereinbarten Projektumfang umzustoßen oder um Verantwortlichkeiten eines Product Owners oder Product Teams zu umgehen.  

Agil sein heißt nicht „tun wie ich will“, sondern Regeln beachten. Es bedeutet, interdisziplinäre Teams zusammenstellen und mit Verantwortung ausstatten. Angeleitet von einem Product Owner und einem sorgfältig gewarteten Backlog. In kurzen, iterativen Zyklen wird ein Produkt weiterentwickelt oder ein Projekt vorangebracht.

Im Vordergrund steht dabei nicht ein festgelegtes Projektende mit einem definierten Projektergebnis. Wer kann sagen, ob das in zwei, drei Jahren überhaupt noch sinnvoll ist? Im Vordergrund steht das Faktum, dass man vorankommen möchte. Daher Arbeit in kleine, in kurzer Zeit umsetzbare Aufgaben aufteilen und priorisieren. So kommt man tatsächlich vorwärts, ohne sich mit Langzeitplänen, irrwitzig langen Spezifikationen und Dokumentationen herumzuschlagen. Dabei behält man stets die Option, den eingeschlagenen Weg zu korrigieren.

Lange Rede, kurzer Sinn: Agiles Arbeiten ist alles andere denn Chaos. Es ist methodisches Vorgehen, das Regeln folgt.

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Bild: RIM Management

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