Seit vielen Jahren habe ich mit agilen Prozessen, Unternehmensorganisationen und Projektabwicklungen zu tun. Und meiner Erfahrung nach, zielen die entsprechende Ausbildung und Zertifizierung in die falsche Richtung. Der Fokus liegt stets auf der Methodik, eigentlich dreht sich aber alles um Unternehmenskultur. Eine umfassende Metastudie aus dem Vorjahr bestätigt meine subjektive Erfahrung nun objektiv.

Im Journal „Management Review Quarterly“ wurde das Paper „The organisational impact of agility: a systematic literature review” veröffentlicht. Dafür wurden 249 empirische Studien aus 26 Jahren Forschung (1998–2024) ausgewertet, um den Einfluss organisatorischer Agilität auf den Unternehmenserfolg zu untersuchen.

Agilität macht Unternehmen erfolgreicher – aber nicht direkt

Vorweg das vermutlich wichtigste Ergebnis der Metastudie: Agilität wirkt und zwar relativ eindeutig. 219 der 249 Studien (87,9 %) weisen einen überwiegend positiven Zusammenhang zwischen organisatorischer Agilität und Unternehmenserfolg nach. 10 % zeigen gemischte Ergebnisse und knapp 0,8 % deuten auf keinen Zusammenhang hin. Lediglich eine einzige Studie (0,4 %) identifiziert einen negativen Zusammenhang. Das heißt, der Zusammenhang zwischen agilen Strukturen und dem Erfolg eines Unternehmens ist empirisch stark untermauert.
Die positiven Effekte zeigen sich vor allem in diesen Bereichen:

• finanzielle Performance
• Innovationsfähigkeit
• Wettbewerbsfähigkeit
• operative Leistungsfähigkeit
• digitale und technologische Transformation
• Nachhaltigkeit
• Mitarbeiterleistung

Agilität ist ein Gebot der Stunde!

Agile Unternehmen sind zudem resilienter und reagieren erfolgreicher auf Veränderungen. Darum verwundert es kaum, dass den Studien zufolge Agilität besonders dort Vorteile bringt, wo Unternehmen mit Unsicherheit, hoher Dynamik oder starkem Wettbewerb konfrontiert sind. In stabilen Märkten fällt ihr zusätzlicher Nutzen dagegen deutlich geringer aus.

Das ist ein ganz zentrales Finding der Studie. Wir befinden uns seit vielen Jahren in einer dauerhaften Umbruchphase. Es gibt einen Metatrend zur permanenten Transformation. Wer in einem stabilen Markt arbeitet, sollte glücklich sein, jedoch gibt es davon kaum noch welche. Agilität ist daher ein Gebot der Stunde!

Sie steigert den Unternehmenserfolg laut der Metastudie meist nicht unmittelbar, sondern über Verbesserungen in den oben angeführten Bereichen, die dann wiederum zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen führen.

Ein agiles Unternehmen braucht agile Bereiche und muss individuell zugeschnitten werden

Die Studie macht außerdem deutlich, dass organisatorische Agilität nicht auf Projektmanagementmethoden reduziert werden kann. Sie umfasst zahlreiche Unternehmensbereiche wie Strategie, Supply Chain, Produktion, Marketing, IT, Personal und Führung. Wirklich agile Unternehmen entwickeln diese Fähigkeiten bereichsübergreifend und nicht nur innerhalb einzelner Projektteams.

Die Autoren der Studie betrachten Agilität überwiegend als Dynamic Capability, also die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, Chancen zu nutzen und sich kontinuierlich an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Dem widerspricht die Herangehensweise vieler Berater oder Scrum Master, sich strikt an die methodische „Lehrmeinung“ zu halten.

Agilität ist keine penibel einzuhaltende Aneinanderreihung von Artefakten, Besprechungen und Sprints. Viel wichtiger ist die Frage der Unternehmenskultur: ein Mindset, wie man miteinander arbeiten und umgehen will. In der Begleitung agiler Projekte oder in der Transformation bislang gelebter Prozesse ist das meiner Erfahrung nach die viel wichtigere Frage. Solche Projekte zu leiten bedeutet vor allem, ein ausgezeichneter Kommunikator zu sein – um nicht zu sagen ein Psychotherapeut. Erfolgreiche Unternehmen passen auch daher ihre agile Organisation an ihre individuellen Rahmenbedingungen an, anstatt allgemeine Best Practices zu übernehmen.

Kultur vor Methodik!

Die Studie liefert einen wissenschaftlich fundierten Beleg dafür, dass Agilität einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Gleichzeitig widerspricht sie einem verbreiteten Missverständnis: Agilität besteht nicht im Einsatz einzelner Methoden wie Scrum oder Kanban, sondern in der Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, sich flexibel anzupassen und ihre Ressourcen konsequent auf neue Anforderungen auszurichten.

Der nachhaltige Erfolg agiler Unternehmen entscheidet sich daher weniger durch die Einführung einzelner Frameworks als durch die Fähigkeit, Strategie, Führung, Prozesse und Unternehmenskultur konsequent auf Anpassungsfähigkeit auszurichten.

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management KG

Quelle:
Nguyen, T. et al. (2025): The organisational impact of agility: a systematic literature review. Management Review Quarterly, Vol. 75, S. 2709–2757.

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16.7.2026

Innovation ist ein Buzzword in beinahe allen Unternehmen. Jeder hätte es gern und dennoch ist es so schwer festzumachen. Innovation ist mehr als ein neues Produkt oder eine neue Technologie. Es geht für Unternehmen darum, sich kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und daraus nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg zu entwickeln. Das heißt: Innovation ist ein institutionalisierter und strukturierter Prozess – kein „One-Hit-Wonder“.

Märkte und Bedürfnisse verändern sich nicht mehr in klaren Zyklen, sondern permanent. Technologien entstehen in immer kürzeren Abständen, regulatorische Anforderungen entwickeln sich laufend weiter und auch Kundenbedürfnisse verändern sich schneller als viele Strategien angepasst werden können. Wer erst reagiert, wenn Veränderungen offensichtlich werden, hat häufig bereits wertvolle Zeit verloren.

Innovation ist deshalb kein Projekt mit Anfang und Ende, sondern ein kontinuierlicher Managementprozess.

Vor der Innovation kommt die Neugier

Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Innovation mit einer guten Idee beginnt. Tatsächlich beginnt sie wesentlich früher – nämlich mit Neugier. Innovative Unternehmen beobachten aufmerksam, interessieren sich für neue Technologien, gesellschaftliche Entwicklungen, regulatorische Veränderungen und verändertes Kundenverhalten. Sie stellen sich Fragen, noch bevor andere auf die Suche nach Antworten gehen, und zwar:

1. Welche Megatrends sind für uns relevant und was kann man daraus ableiten?
2. Welche Entwicklungen verändern unseren Markt?
3. Welche Bedürfnisse werden unsere Kunden morgen haben?
4. Welche Risiken zeichnen sich bereits heute ab?
5. Welche Chancen entstehen daraus?

Innovation bedeutet nicht zwangsläufig, etwas völlig Neues zu erfinden. Oft genügt es, Bestehendes konsequent besser zu machen. Produkte und Kundenerlebnisse werden optimiert, Prozesse effizienter gestaltet, Dienstleistungen angepasst. Gerade diese kontinuierlichen Weiterentwicklungen sichern langfristig Wettbewerbsfähigkeit.

Trend Scouting: Innovative Entwicklungen frühzeitig erkennen und langfristig einordnen

Die Grundlage jeder Innovation ist das Verständnis dafür, welche Entwicklungen tatsächlich relevant sind. Hier kommt Trend Scouting ins Spiel. Es bedeutet nicht, aktuelle Hypes oder Schlagzeilen zu verfolgen, sondern einen strukturierten Prozess aufzubauen, mit dem Unternehmen sogenannte „Weak Signals“ erkennen – also frühe, zunächst noch schwache Hinweise auf Entwicklungen, die Märkte, Kunden oder Geschäftsmodelle später nachhaltig verändern können.

Beobachtet werden dabei unter anderem technologische Entwicklungen, regulatorische Veränderungen, gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche Rahmenbedingungen und Veränderungen im Kundenverhalten.

Nicht jeder Hype wird jedoch zum langfristigen Trend, der Relevanz am Markt hat. Amaras Gesetz beschreibt dieses Phänomen: Wir überschätzen die Auswirkungen neuer Technologien kurzfristig und unterschätzen sie langfristig. Professionelles Trend Scouting hilft Unternehmen dabei, genau diesen Unterschied zu erkennen.

Ein belastbarer Trend zeichnet sich dadurch aus, dass er

1. reale Probleme löst,
2. von mehreren unabhängigen Entwicklungen bestätigt wird,
3. wirtschaftliche Relevanz besitzt,
4. regulatorisch unterstützt wird,
5. nachhaltige Veränderungen im Kundenverhalten auslöst.

Innovation braucht einen Business Case und Governance

Viele Unternehmen identifizieren interessante Trends, bleiben anschließend jedoch in Diskussionen oder Pilotprojekten stecken. Innovation wird aber erst dann wirtschaftlich relevant, wenn aus einer Idee ein tragfähiger Business Case entsteht.

Deshalb sollte jede Innovationsidee systematisch bewertet werden:

• Welchen Nutzen erzeugt sie?
• Welche Investitionen sind erforderlich?
• Welche Risiken bestehen?
• Wann ist mit einem wirtschaftlichen Nutzen zu rechnen?
• Passt sie zur Unternehmensstrategie?

Nicht jede Idee verdient eine Umsetzung, aber jede Idee aus dem Team kann eine strategisch relevante sein. Erfolgreiche Innovation entsteht nämlich dort, wo unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen: Fachbereiche, Management, Kundinnen und Kunden, externe Expertinnen und Experten oder Partnerinnen und Partner aus Wissenschaft und Wirtschaft.

Ohne Priorisierung dieser Ideen scheitert Innovation jedoch. Es gibt begrenzte Ressourcen, weshalb nicht jeder Einfall umgesetzt werden kann. Deshalb braucht Innovation Governance.

Innovation endet nicht mit der Einführung und entsteht nicht zufällig

Viele Projekte gelten nach dem Go-live als abgeschlossen. Für Innovation gilt das Gegenteil. Erst nach der Einführung zeigt sich, wie Kunden neue Lösungen tatsächlich nutzen, welche Verbesserungen notwendig werden und welche neuen Chancen daraus entstehen.
Innovation ist deshalb kein einmaliges Ereignis, sondern ein kontinuierlicher Lernprozess.

Erfolgreiche Unternehmen setzen auf agile Vorgehensweisen, um Innovation im Unternehmen zu verankern. Kleine interdisziplinäre Teams entwickeln Lösungen schrittweise weiter, holen regelmäßig Feedback ein und verbessern ihre Ergebnisse kontinuierlich. Kurze Entwicklungszyklen reduzieren Risiken und ermöglichen es, schneller auf neue Erkenntnisse zu reagieren. Innovation wird dadurch planbarer und wirtschaftlicher.

Unternehmen können die Zukunft zwar nicht vorhersagen, aber sie können sich systematisch darauf vorbereiten. Wer relevante Entwicklungen früh erkennt, Trends kritisch bewertet, wirtschaftlich fundierte Entscheidungen trifft und neue Ideen konsequent umsetzt, verschafft sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Bei RIM Management verbinden wir genau diese Bausteine zu einem integrierten Beratungsansatz: Trend Scouting, strategische Analyse, Business-Case-Validierung, agile Methoden und professionelle Projektbegleitung. So entsteht aus einer Idee nicht nur Innovation, sondern ein messbarer Beitrag zur Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens.

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Photo Credit: jannoon028 on Magnific

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8.6.2026

Unternehmen wurden in der Vergangenheit entlang der Kriterien Stabilität, Effizienz und Planbarkeit organisiert. Das gilt nicht nur aber v. a. für Banken. Und damit sind nicht nur Ausrichtung, Produktpolitik oder IT-Infrastruktur gemeint, sondern auch das herrschende Mindset: konservativ, vorsichtig, sicherheitsorientiert.

Im Umgang mit dem aktuellen Megatrend der „permanenten Transformation“ kommt diese Philosophie unter Druck: Früher waren Veränderungen Projekte. Die hatten einen Anfang und ein Ende, dann war damit wieder Schluss. Heute ist Veränderung der Dauerzustand. Organisationen müssen daher kontinuierlich lernen, schnelle Entscheidungen treffen, Unsicherheit auszuhalten und sich permanent anpassen.

Traditionelle Organisationen funktionieren gut in stabilen Umfeldern und berechenbaren Märkten. Diese wurden allerdings von regulatorischer Dynamik, technologischen Sprüngen, geopolitischen Verschiebungen und veränderten Kundenerwartungen abgelöst. Die Erwartung, mit klaren Verantwortlichkeiten, Planbarkeit und sequenziellen Abläufen zum gewünschten Ziel zu kommen, entspricht nicht mehr der Realität. Dieses Modell stammt aus einer Zeit, in der Märkte berechenbarer waren als heute. Damals konnte man eine Bank mit einer rollierenden Dreijahresplanung bequem führen.

Neuer Fokus und neue Führung

Heute erzeugen Regulierung, Digitalisierung, KI, Cyberrisiken, Nachhaltigkeit und Fachkräftemangel gleichzeitig Veränderungsdruck. Die eigentliche Wettbewerbsfähigkeit entsteht daher zunehmend nicht durch das beste Produkt, sondern durch die Fähigkeit der Organisation, sich schneller und sicherer anzupassen als der Wettbewerb.

Unternehmen, die sich transformieren, verändern nicht nur Prozesse, sondern auch Entscheidungslogiken und Unternehmenskultur. Statt Planungssicherheit rückt Lernfähigkeit in den Mittelpunkt. Statt Kontrolle werden Transparenz und dezentrale Organisation wichtiger. Statt Hierarchie zählen Wirkung und Vertrauen in kompetente Teams.

Im Kontext der permanenten Transformation ändert sich v. a. die Rolle der Führung fundamental. Diese wird anspruchsvoller. Sie verschiebt sich von operativer Kontrolle hin zu Orientierung, Priorisierung und Rahmensetzung. Um operative Flexibilität zu gewährleisten, muss Führung zwei Dinge bereitstellen: Erstens einen ganz klaren strategischen Rahmen und zweitens Bewegungsfreiheit in der tatsächlichen Umsetzung und Ausgestaltung. Das heißt, das Management darf beim „echten Tun“ nicht im Weg stehen. Die Verantwortung muss dezentralisiert sein, etwa bei interdisziplinären Produktteams, wie man sie aus der agilen Arbeitsweise kennt.

In einer Situation von sich rasch ändernden Umfeldern, muss eine Organisation bereit sein, Verantwortung neu zu verteilen und Entscheidungsräume zu öffnen. Ohne diese Veränderung bleiben Agilität und Transformationsfähigkeit kosmetisch und Unternehmen starr.

Die richtige Antwort auf den Megatrend der permanenten Transformation ist eine agile Unternehmenstransformation. Das bedeutet, eine Organisation so auszurichten, dass sie mit Unsicherheit produktiv umgehen kann. Wer Transformation nicht als Projekt, sondern als Daueraufgabe begreift, charakterisiert sich durch folgende Eigenschaften:

Klare Orientierung

Vorgegeben durch das Management gibt es einen gemeinsamen Purpose, eine verständliche und operationalisierbare Strategie und klare Prioritäten.

Dezentrale Entscheidungen

Operative Entscheidungen werden dort getroffen, wo Wissen vorhanden ist. Hierarchien sind flach und Eskalationswege kurz. Das Management versteht sich als „Enabler“. Es agiert nicht als „Kontrolleur“, sondern befähigt seine Teams, ihre Verantwortung wahrzunehmen.

Permanente Lernschleifen

Im Unternehmen und auch in einzelnen Teams gibt es institutionalisierte Feedback- und Lernsysteme wie Retrospektiven, Reviews oder Workshops. Ergebnisse werden dokumentiert und abgearbeitet / implementiert.

Hohe Transparenz

Informationen werden geteilt und Probleme sichtbar gemacht. Werden diese Rahmenbedingungen bereitgestellt, sind die Voraussetzungen für ein agiles und resilientes Unternehmen gegeben. Dann verfügt man über eine Organisation, mit der man mit jeder zukünftigen Veränderung umgehen kann, auch mit denjenigen, die man heute noch gar nicht kennt.

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Bild: KI-generiert

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23.4.2026

Die Art, wie online nach Informationen gesucht wird, verändert sich gerade stark. Modelle, die auf Künstlicher Intelligenz (KI) basieren, treten zunehmend an die Stelle von Suchmaschinen. Vereinfacht gesagt, löst ChatGPT gerade Google als zentrales Tool zum Finden von Inhalten im Web ab. Für Unternehmen bedeutet das, sie müssen auf LLMO (Large Language Model Optimization) setzen, um auch zukünftig noch in den Suchergebnissen aufzutauchen.

KI revolutioniert die Internetsuche gerade nachhaltig. Komplexere Zusammenhänge – wo man sich in der Vergangenheit via Google von Webseite zu Webseite durchklicken musste – findet man heute in wenigen Sekunden kompakt zusammengefasst. Suchmaschinen liefern Links, unter denen Informationen zu finden sind, und Large Language Models fertige Informationsblöcke.

Eine unglaubliche Zeitersparnis und Steigerung der User Experience für Nutzer*innen. Das ist der überzeugende Grund, weshalb sich ChatGPT & Co in der Websuche durchsetzen werden.

LLMO sichert Ihre digitale Sichtbarkeit!

Wenn Unternehmen weiterhin relevant für Internetnutzer bleiben möchten, gilt es, den Fokus auf die Optimierung der eigenen Webseite hinsichtlich KI zu legen. Wer in den Antworten von KI-Modellen auftaucht, gilt als vertrauenswürdige Referenz. Dadurch untermauert man die eigene Außenwirkung und kann die Unternehmensreputation positiv steuern. Expertise kann transportiert werden und das wirkt sich auf den potenziellen zukünftigen Kunden, sprich den User, aus. Zudem gibt es noch die Chance eines Wettbewerbsvorteils, denn während SEO schon weitläufig bekannt und verbreitet ist, gibt es bei LLMO noch Aufholbedarf. Wer sich frühzeitig mit dem Thema beschäftigt, sichert sich eine Vorreiterrolle.

Um überhaupt auf den Radaren von Large Language Models aufzutauchen, gibt es konkrete
Vorgaben, die eine Webseite erfüllen sollte. Das Ziel ist, dass die eigenen Inhalte von KI-Systemen korrekt erfasst, verstanden und in Antworten integriert werden können.

Von Keywords zu konkreten Inhalten

Suchmaschinen wie Google suchen auf Webseiten nach bestimmten Keywords, die zur Suchanfrage des Users passen, KI-Modelle hingegen nach semantisch passgenauen Antworten. Die Informationen auf der Webseite müssen klar erkennbar zur Frage passen. Daneben sind auch die Lesbarkeit, Kontextklarheit und Struktur von Bedeutung. KI sucht nach Einheiten, die semantisch klar, gut strukturiert und erfassbar sind. Eine Webseite, die nicht den Prinzipien der LLM-Suchweise entspricht, wird kaum oder gar nicht erfasst und damit zunehmend irrelevant.

Folgende Eckpunkte sind zentral für die Erfassung durch LLMs:

• klare Definition zentraler Begriffe („Was ist X“ – „X ist …“)
• technische Voraussetzungen (z. B.: keine abgesperrten Bereiche auf Webseiten, schnelle Ladezeit, XML-Sitemap, saubere Metadaten)
• klarer Aufbau (Überschriften, Logik hinter Haupt- und Subseiten, zusammenhängende Inhalte an einer Stelle bündeln und nicht über Webseite verstreuen)
• FAQs sind wichtig, da sie die von KI-Modellen bevorzugte Frage-Antwort-Struktur abbilden.
• aussagekräftiger Content: Echte Expertise untermauern, anstatt auf leere Buzzwords zu setzen.
• Glaubwürdigkeit stärken durch einheitliche Kernbotschaften über mehrere Kanäle hinweg, inhaltliche Schwerpunkte und Angaben zu Quellen, Autor und eigenen Erfahrungswerten, die echte Expertise widerspiegeln.
• Schema.org: Hier werden strukturierte Daten im Internet nach einem bestimmten Standard dargestellt, um Inhalte in eine übersichtliche Form zu bringen. Ein beliebtes Format ist JSON-LD. LLMs können Webseiten dadurch besser lesen, indem Informationen durch Kategorien wie z. B. „Type“, „Name“, oder „Headline“ genauer definiert und eingeordnet werden.
• Durch Artikel wie z. B. Blogbeiträge kann die eigene fachliche Kompetenz untermauert werden. Zusätzliche Elemente wie ein Call-to-Action (Mail-Kontakt, Newsletter-Anmeldung etc.), FAQs und Metadaten wie Tags, Beschreibung, Datum, Keyphrase usw. helfen der KI, Strukturen zu erkennen und Inhalte leichter zu verstehen.

Gebündelte Informationen im Whitepaper

Wir haben uns umfassend mit dem Thema LLMO beschäftigt und ein Whitepaper mit einem Leitfaden publiziert, das Unternehmen schrittweise durch den Optimierungsprozess ihrer Webseite führt. Die zentralen Faktoren werden beschrieben, anhand von Beispielen genauer erläutert und am Ende jedes Kapitels wird die Kernaussage in wenigen Worten zusammengefasst.

Das Whitepaper „LLM-Optimierung für Webseiten“ ist kostenlos verfügbar und kann hier angefordert werden.

Es vermittelt ein grundsätzliches Verständnis für die notwendigen Anpassungen hinsichtlich Content und Struktur. Starten Sie am besten gleich heute mit der Optimierung Ihrer Webseite. Es erhöht Ihre Chance von KI-Systemen als relevante Quelle erkannt zu werden. Nur wer für KI-Modelle relevant und auffindbar ist, sichert sich auch zukünftig digitale Sichtbarkeit und Relevanz.

Sie benötigen Hilfe bei dieser Aufgabe? Kontaktieren Sie uns für ein unverbindliches Gespräch.

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3.3.2026 – Heute haben Robert (links) und ich gut lachen. Die Erste Bank und Sparkassen in Österreich verfügen nun über eine neue, umfassende CRM-Lösung. Vor zwei Jahren jedoch sind wir mit nicht viel mehr als einer groben Idee gestartet. Dazwischen lag eines der sicherlich herausforderndsten Projekte meiner Berufslaufbahn, in dem Robert Neuwirth vom Team Marketing Automation der Erste Bank und ich als Projektmanagement-Tandem agierten.

Zu Beginn stand lediglich ein Zieldatum fest. Eine detaillierte Anforderungsspezifikation lag nicht vor; diese wurde Schritt für Schritt erarbeitet. Erst darauf aufbauend konnten eine fundierte Aufwandsschätzung sowie die Arbeitsaufteilung für die Softwareentwicklung abgeleitet werden. Die Umsetzung erfolgte durch zwei Partner: zum einen durch Erste Digital, zum anderen durch die SAS Institute GmbH aus Heidelberg.

Agiler Wasserfall-Mix

Herausfordernd war auch das Projekt-Setup: Innerhalb einer klassischen Wasserfallorganisation wurden Anforderungsmanagement, Entwicklung und Test agil organisiert. Das führt zwangsläufig zu Reibungen – insbesondere vor dem Hintergrund, dass ein fixes Go-live-Datum eigentlich erst dann mit gutem Gewissen zugesagt werden kann, wenn Anforderungsanalyse und Schätzung abgeschlossen sind.

Meiner Erfahrung nach werden agile Set-ups allerdings nur selten „sortenrein“ umgesetzt. Zumeist handelt es sich um hybride Vorgehensweisen, bei denen im Projektmanagement Flexibilität, Pragmatismus und die Fähigkeit zum „Jonglieren“ gefragt sind. Das ist nicht immer ideal, doch letztlich muss man sich an der gelebten Kultur des jeweiligen Hauses orientieren.

Es folgten 50 Sprints, in denen 26 Epics mit insgesamt 503 Issues abgearbeitet wurden; elf Management-Steerings, davon zwei außerordentliche; mehr als 3.000 verbuchte Arbeitstage und knapp 2.000 absolvierte Projektmeetings.

Und wie gesagt: Das Lachen ist uns nicht vergangen. Aus einer groben Idee wurde eine State-of-the-Art-CRM-Lösung, die in dieser Form Benchmark-Charakter für die Bankenbranche hat.

Mario Offenhuber
Geschäftsführer RIM Management KG

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11.11.2025 – Sprachmodelle wie ChatGPT, Claude oder Gemini verändern die Art, wie Informationen gefunden werden.

Statt klassischer Suchmaschinenanfragen wie „beste Kommunikationsberatung Österreich“ geben Nutzer:innen heute Fragen ein wie: „Welche Kommunikationsberatungen in Österreich helfen Banken bei ihrer Transformation?“ Damit Large Language Models (LLMs) solche Webseiten „kennen“ und empfehlen können, braucht es neue Regeln. Hier die wichtigsten Antworten im Überblick:

1. Wie kommen Inhalte überhaupt in ein Large Language Model?

LLMs werden aus riesigen Mengen öffentlich zugänglicher Daten trainiert – darunter auch Inhalte von Webseiten. Nur Seiten, die indexierbar, öffentlich zugänglich und klar strukturiert sind, können in Trainingsdaten oder semantische Suchsysteme einfließen.

Tipp:

• Keine wichtigen Inhalte hinter Logins oder PDF-Downloads verstecken.
• Eine saubere Sitemap (/sitemap.xml) und keine blockierende robots.txt verwenden.
• Titel, Meta-Tags und Überschriften (H1–H3) klar und sprechend formulieren.

2. Was ist der Unterschied zwischen SEO und LLMO?

SEO (Search Engine Optimization) zielt darauf ab, in klassischen Suchergebnissen sichtbar zu sein. LLMO (Large Language Model Optimization) geht einen Schritt weiter: Es macht Inhalte verständlich für KI-Systeme, die Antworten generieren – nicht nur Links liefern.

SEO fragt: „Wie komme ich auf Platz 1 bei Google?“
LLMO fragt: „Wie schaffe ich es, dass ChatGPT mich als Beispiel nennt?“

3. Welche Inhalte werden von LLMs bevorzugt?

Sprachmodelle priorisieren klare, strukturierte, faktenbasierte und thematisch konsistente Inhalte. Das bedeutet konkret:

• Klare Frage-Antwort-Struktur („Wie funktioniert Change Communication?“ – „So funktioniert sie …“).
• Eindeutige Zielgruppenansprache („für Banken“, „für KMU“, „für öffentliche Einrichtungen“).
• Präzise Nutzenargumente („Wir helfen Ihnen, … zu erreichen“).
• Fallbeispiele, Ergebnisse und Referenzen, die Kontext liefern.

LLMs „lesen“ zwischen den Zeilen. Sie erkennen, ob ein Unternehmen echte Expertise zeigt oder nur Schlagworte sammelt.

4. Welche technischen Voraussetzungen sind wichtig?

Neben Inhalt spielt auch die technische Struktur eine Rolle:

Strukturierte Daten (Schema.org):
Beschreiben Sie Ihre Organisation, Leistungen, Personen und Artikel mit JSON-LD oder Microdata. Beispiel: „@type“: „Organization“, „serviceType“: „Kommunikationsberatung“, „areaServed“: „Austria“

Alt-Texte & Metadaten
Bilder, Videos und Downloads mit erklärenden Texten versehen.

Ladezeit & mobile Optimierung
Schnelle, responsive Seiten werden besser verarbeitet.

Sicherheit & Indexierung
HTTPS, funktionierende Sitemap, keine unnötigen Redirects oder „noindex“-Anweisungen.

5. Wie wichtig sind FAQs auf der Website wirklich?

Sehr wichtig! LLMs lieben FAQs, weil sie in „Frage-Antwort“-Form aufbereitet sind – exakt wie ein Dialog zwischen Mensch und KI. Diese Struktur erleichtert Sprachmodellen das Extrahieren und spätere Zitieren der Inhalte.

6. Sollten Blogbeiträge angepasst werden?

Ja – aber nicht unbedingt länger, sondern intelligenter. Ein gut optimierter Blogbeitrag enthält:

• Eine Einleitung, die die zentrale Frage nennt („Wie kann Kommunikation Wandel begleiten?“)
• Eine TL;DR-Zusammenfassung („In Kürze: …“)
• Abschnitte mit Zwischenüberschriften, die Fragen beantworten.
• Einen Call-to-Action, der den Mehrwert verdeutlicht („Kontaktieren Sie uns für Workshops zu diesem Thema“).

So kann ein LLM den Inhalt leichter verstehen und in seine Antworten aufnehmen.

7. Wie gehe ich mit Synonymen und Sprache um?

Sprachmodelle verstehen Synonyme, aber sie brauchen Konsistenz. Wenn eine Seite einmal von „Agilität“, dann wieder von „digitalem Wandel“ und später von „Transformation“ spricht, ist das für Menschen charmant – für Modelle verwirrend.

Empfehlung:

• Wichtige Begriffe konsistent halten.
• Synonyme gezielt im Fließtext einbauen („Agilität – also die Fähigkeit, Projekte flexibel und effizient zu steuern“).
• Branchenbegriffe erklären.

8. Welche Rolle spielen Sprachen und Übersetzungen?

Eine englische Version ist strategisch klug. Viele LLMs sind überwiegend auf Englisch trainiert – deutschsprachige Inhalte werden zwar verarbeitet, aber oft seltener zitiert.

9. Wie lange dauert es, bis LLMs neue Inhalte berücksichtigen?

Das hängt vom Modell ab:

• Suchbasierte LLMs (z. B. ChatGPT mit Bing, Perplexity, Gemini) lesen neue Inhalte innerhalb weniger Tage.
• Trainingsbasierte Modelle (z. B. GPT-4-Training) werden periodisch neu trainiert – da dauert es Monate.

Deshalb: Regelmäßige Aktualisierungen signalisieren Relevanz und halten Ihre Inhalte „im Gespräch“.

10. Was bringt das alles konkret?

Mit LLM-optimierten Inhalten erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Unternehmen in Antworten und Empfehlungen auftaucht. Das stärkt Sichtbarkeit, Reputation und Reichweite – nicht nur bei Suchmaschinen, sondern in der nächsten Generation digitaler Informationssysteme.

Fazit

SEO bleibt wichtig, aber LLMO wird zum entscheidenden Faktor. Wer seine Inhalte klar strukturiert, semantisch anreichert und dialogorientiert aufbereitet, wird künftig nicht nur gefunden, sondern empfohlen.

Sie brauchen Support beim Optimieren Ihrer Webseite? Dann bitte eine kurze Nachricht an of****@************nt.at droppen.

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Bild: KI-generiert

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