12.5.2026

Im agilen Alltag gibt es einen bedenklichen Trend: die Idee, die Rolle des Scrum Masters mit anderen Rollen zu kombinieren, um die Effektivität des Ressourceneinsatzes zu maximieren. Der Scrum Master soll plötzlich auch Product Owner, Business Analyst oder Developer sein.

Aus direkter Erfahrung in einem aktuellen Projekt kann ich sagen: Das ist eine ganz schlechte Idee! Zum einen leidet die Qualität der Arbeit darunter, wenn man plötzlich einen zweiten Hut tragen muss. Ganz abgesehen davon, dass es kein großes Zeichen der Wertschätzung für Scrum Master ist, wenn sie ihre wichtige Tätigkeit „nebenbei“ erledigen sollen. Jeder möchte das Gefühl haben, dass seine Arbeit sinnvoll ist – nicht nur finanziell attraktiv, sondern auch erfüllend.

Zum anderen übernimmt der Scrum Master die Rolle eines „dienenden Unterstützers“. Er organisiert die Arbeit des agilen Teams, versucht, Hürden aus dem Weg zu räumen, und trägt die Verantwortung dafür, dass die agile Iteration sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung des Teams funktionieren. Werden von dieser Leistung 50 Prozent abgezwackt oder wird etwa ein Business Analyst zusätzlich in die Rolle des Scrum Masters gedrängt, ist Schaden vorprogrammiert.

Ob nach den Phasen Forming, Storming und Norming jemals Performing kommt, ist dann mehr als fraglich. Wahrscheinlicher ist, dass das Team irgendwo auf dem Weg stecken bleibt, der Output unregelmäßig wird und die Sprints unvollständig bleiben.

Stories werden „überlaufen“, Jira-Boards zu einem unübersichtlichen Fleckerlteppich, Bugs wird hinterhergejagt und Daily Stand-ups entwickeln sich zu quälenden Endlos-Monologen. Die Teammitglieder entziehen sich zunehmend ihrer Verantwortung. Das sind Symptome des Scheiterns.

Eine zu niedrige Eintrittshürde?

Ein Grund für diese Dysfunktion ist meiner Ansicht nach die sehr geringe Eintrittshürde für die Rolle des Scrum Masters und das Signal, das dadurch an das Management gesendet wird. Viele springen auf diesen Zug auf, weil sie von ihrer aktuellen Rolle gelangweilt oder erschöpft sind.

Die Zertifizierung ist kein Hexenwerk, und dennoch klammert man sich bei der Auswahl von Kandidat*innen oft genau daran fest. Scrum Master zu sein ist allerdings kein Beruf, der allein auf Zertifizierungen basiert. Dafür braucht es deutlich mehr als theoretisches Wissen.

Was macht einen guten Scrum Master aus?

Scrum ist leicht zu verstehen, aber schwer zu meistern. Warum? Die wichtigste Fähigkeit eines Scrum Masters ist nicht ein Zertifikat, sondern emotionale Intelligenz. Ein Scrum Master, der den Druck und die Herausforderungen sowohl des Entwicklungsteams als auch der Stakeholder nicht nachvollziehen kann, wird niemals ein wirklich empirisch arbeitendes Team aufbauen können.

Eine hohe emotionale Intelligenz schafft den Mut, das Richtige zu tun, die Fähigkeit, notwendige Konflikte anzusprechen, und die Disziplin, dafür keine unmittelbare Gegenleistung zu erwarten. Das Ergebnis ist ein leistungsfähiges Team.

Blicken Unternehmen bei der Einstellung von Scrum Mastern nur auf Zertifikate beziehungsweise methodische Kompetenz und nicht auf die emotionale Qualität und Empathie der Kandidatin beziehungsweise des Kandidaten, wird das Ergebnis selten zufriedenstellend ausfallen.

Vielleicht ist genau das der Grund, weshalb solche Scrum Master auch noch weitere Aufgaben übernehmen sollen. Die Hälfte von schlecht ist eben immer noch schlecht.

Mario Offenhuber
Geschäftsführer, RIM Management KG

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FAQs

Der Beitrag Ein Scrum Master ist nicht teilbar – und so viel mehr als ein Zertifikat erschien zuerst auf RIM Management KG.