Seit vielen Jahren habe ich mit agilen Prozessen, Unternehmensorganisationen und Projektabwicklungen zu tun. Und meiner Erfahrung nach, zielen die entsprechende Ausbildung und Zertifizierung in die falsche Richtung. Der Fokus liegt stets auf der Methodik, eigentlich dreht sich aber alles um Unternehmenskultur. Eine umfassende Metastudie aus dem Vorjahr bestätigt meine subjektive Erfahrung nun objektiv.

Im Journal „Management Review Quarterly“ wurde das Paper „The organisational impact of agility: a systematic literature review” veröffentlicht. Dafür wurden 249 empirische Studien aus 26 Jahren Forschung (1998–2024) ausgewertet, um den Einfluss organisatorischer Agilität auf den Unternehmenserfolg zu untersuchen.

Agilität macht Unternehmen erfolgreicher – aber nicht direkt

Vorweg das vermutlich wichtigste Ergebnis der Metastudie: Agilität wirkt und zwar relativ eindeutig. 219 der 249 Studien (87,9 %) weisen einen überwiegend positiven Zusammenhang zwischen organisatorischer Agilität und Unternehmenserfolg nach. 10 % zeigen gemischte Ergebnisse und knapp 0,8 % deuten auf keinen Zusammenhang hin. Lediglich eine einzige Studie (0,4 %) identifiziert einen negativen Zusammenhang. Das heißt, der Zusammenhang zwischen agilen Strukturen und dem Erfolg eines Unternehmens ist empirisch stark untermauert.
Die positiven Effekte zeigen sich vor allem in diesen Bereichen:

• finanzielle Performance
• Innovationsfähigkeit
• Wettbewerbsfähigkeit
• operative Leistungsfähigkeit
• digitale und technologische Transformation
• Nachhaltigkeit
• Mitarbeiterleistung

Agilität ist ein Gebot der Stunde!

Agile Unternehmen sind zudem resilienter und reagieren erfolgreicher auf Veränderungen. Darum verwundert es kaum, dass den Studien zufolge Agilität besonders dort Vorteile bringt, wo Unternehmen mit Unsicherheit, hoher Dynamik oder starkem Wettbewerb konfrontiert sind. In stabilen Märkten fällt ihr zusätzlicher Nutzen dagegen deutlich geringer aus.

Das ist ein ganz zentrales Finding der Studie. Wir befinden uns seit vielen Jahren in einer dauerhaften Umbruchphase. Es gibt einen Metatrend zur permanenten Transformation. Wer in einem stabilen Markt arbeitet, sollte glücklich sein, jedoch gibt es davon kaum noch welche. Agilität ist daher ein Gebot der Stunde!

Sie steigert den Unternehmenserfolg laut der Metastudie meist nicht unmittelbar, sondern über Verbesserungen in den oben angeführten Bereichen, die dann wiederum zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen führen.

Ein agiles Unternehmen braucht agile Bereiche und muss individuell zugeschnitten werden

Die Studie macht außerdem deutlich, dass organisatorische Agilität nicht auf Projektmanagementmethoden reduziert werden kann. Sie umfasst zahlreiche Unternehmensbereiche wie Strategie, Supply Chain, Produktion, Marketing, IT, Personal und Führung. Wirklich agile Unternehmen entwickeln diese Fähigkeiten bereichsübergreifend und nicht nur innerhalb einzelner Projektteams.

Die Autoren der Studie betrachten Agilität überwiegend als Dynamic Capability, also die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, Chancen zu nutzen und sich kontinuierlich an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Dem widerspricht die Herangehensweise vieler Berater oder Scrum Master, sich strikt an die methodische „Lehrmeinung“ zu halten.

Agilität ist keine penibel einzuhaltende Aneinanderreihung von Artefakten, Besprechungen und Sprints. Viel wichtiger ist die Frage der Unternehmenskultur: ein Mindset, wie man miteinander arbeiten und umgehen will. In der Begleitung agiler Projekte oder in der Transformation bislang gelebter Prozesse ist das meiner Erfahrung nach die viel wichtigere Frage. Solche Projekte zu leiten bedeutet vor allem, ein ausgezeichneter Kommunikator zu sein – um nicht zu sagen ein Psychotherapeut. Erfolgreiche Unternehmen passen auch daher ihre agile Organisation an ihre individuellen Rahmenbedingungen an, anstatt allgemeine Best Practices zu übernehmen.

Kultur vor Methodik!

Die Studie liefert einen wissenschaftlich fundierten Beleg dafür, dass Agilität einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Gleichzeitig widerspricht sie einem verbreiteten Missverständnis: Agilität besteht nicht im Einsatz einzelner Methoden wie Scrum oder Kanban, sondern in der Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, sich flexibel anzupassen und ihre Ressourcen konsequent auf neue Anforderungen auszurichten.

Der nachhaltige Erfolg agiler Unternehmen entscheidet sich daher weniger durch die Einführung einzelner Frameworks als durch die Fähigkeit, Strategie, Führung, Prozesse und Unternehmenskultur konsequent auf Anpassungsfähigkeit auszurichten.

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management KG

Quelle:
Nguyen, T. et al. (2025): The organisational impact of agility: a systematic literature review. Management Review Quarterly, Vol. 75, S. 2709–2757.

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Während man mit der klassischen Führungsrolle vor allem Planung, Kontrolle und Weisungsbefugnis verbindet, liegt der Schwerpunkt in agilen Organisationen auf strategischer Orientierung, Befähigung und Zusammenarbeit. Agile Führung schafft die Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und nicht nur Anweisungen ausführen.

Eine agile Organisation, ein agiles Unternehmen zu führen ist etwas für echte Leader, für Profis, denen es gelingt, eine strategische Vision bereitzustellen, während sie im Tagesgeschäft ihre Mannschaft unbehelligt arbeiten lassen. Führungskräfte in agilen Unternehmen treffen nicht mehr jede Entscheidung selbst, sondern schaffen stattdessen Rahmenbedingungen, damit Teams eigenverantwortlich handeln können.

Im Idealfall tun sie das folgendermaßen:

• Vision und Ziele vermitteln
• Prioritäten setzen
• Hindernisse beseitigen
• Ressourcen bereitstellen
• Zusammenarbeit fördern

Die Führungskraft wird vom Kontrolleur zum Enabler.

Coaching statt Anweisung

Agile Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeitenden dabei, sich weiterzuentwickeln. Was braucht die jeweilige Person, um erfolgreich zu sein? Welche Hindernisse kann ich dabei für sie beseitigen? Welche Kompetenzen fehlen noch?

Die Lösung für ein Problem muss nicht auf dem Silbertablett serviert werden, sondern die agile Führungskraft ist dafür zuständig, dem Team dabei zu helfen, Lösungen selbst zu finden. Man könnte das auch als „Führen durch Dienen“ oder „Führen durch Unterstützen“ nennen. Das Management schafft die Rahmenbedingungen für gute Arbeit und lässt die Finger vom Mikromanagement. Mitarbeitende können Verantwortung übernehmen, schnelle Entscheidungen treffen und sich kontinuierlich weiterentwickeln.

Dennoch geht es nicht um „einfach laufenlassen“, sondern darum, stets für Orientierung zu sorgen. Mitarbeitende sollten sich über die Antworten auf diese Fragen im Klaren sein:

• Warum gibt es das Unternehmen?
• Welche Ziele verfolgen wir?
• Welche Prioritäten gelten?
• Woran messen wir Erfolg?

Je klarer diese Orientierung ist, desto selbstständiger können Teams arbeiten.

An die Stelle von Kontrolle und Detailsteuerung treten Orientierung, Vertrauen, Coaching und die Kompetenz, Teams zu befähigen. So wird Führung vom Anweisen zum Ermöglichen und damit zu einem zentralen Erfolgsfaktor für Agilität.

Fehlerkultur und Transparenz sind zentral

Agile Teams benötigen Handlungsspielräume, weshalb es in der Führung vor allem darum geht, Verantwortung zu delegieren, Fehler als Chance zum Lernen zu verstehen und auf Transparenz zu setzen. Agilität lebt vom Konzept „Trial & Error“ und von der kontinuierlichen Verbesserung. Nur wer als Führungskraft von der Vorstellung von Perfektion abrückt, ermöglicht ein Umfeld des Lernens. Ohne Fehlversuche gibt es keinen (Lern-) Erfolg. Daher sind in agilen Unternehmen auch regelmäßiges Feedback und die Förderung des gegenseitigen Wissensaustauschs zentral.

Führung bleibt notwendig

Die Rolle der Führung verschwindet in agilen Unternehmen nicht – sie verändert sich. Was sicherlich möglich ist, ist die Verschlankung des Führungsapparats bzw. die Entfernung der einen oder anderen Führungsebene. Das kann erreicht werden durch das Prinzip der selbstorganisierten Teams im agilen Arbeitsablauf.

Hinzu kommt jedenfalls eine neue, ganz wichtige Führungsposition: der Product Owner. Dieser ist dafür verantwortlich, die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produkten und Leistungen zu gewährleisten. Er gibt die Prioritäten für einzelne Teams vor, wartet ein Backlog umzusetzender Verbesserungen/Implementierungen und versieht diese mit Prioritäten.

Im agilen Sprachgebrauch werden die Product Owner auch als „Mini-CEO“ bezeichnet. Diesen den Rücken freizuhalten und strategische Orientierung zu bieten, ist der zentrale Job des eigentlichen agilen C-Levels.

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26.5.2026

Jeder spricht von Resilienz, aber nur die wenigsten leiten daraus die richtigen Schlüsse für ihre Organisation ab.

Warum das so ist? Weil die Welt bzw. die Ökonomie, in der wir heute leben, keine lineare mehr ist. Es entwickelt sich nicht mehr alles geplant, geregelt und vorhersehbar. Keine Ahnung, wann das mit der gefühlten „Dauerkrise“, in der wir seit Jahren stecken, begonnen hat. Vielleicht mit dem Platzen der „Dotcom-Blase“ im Jahr 2000 oder mit dem Terroranschlag auf New York am 11. September 2001 und seinen unsäglichen Nachwirkungen. Insbesondere der folgende Irak-Krieg hat den Nahen Osten bis heute nachhaltig destabilisiert, was sich nicht zuletzt in steigenden Energiepreisen und Migrationswellen niederschlägt.

Endgültig im Krisenmodus waren wir jedenfalls spätestens mit der Finanz- und der darauffolgenden Eurokrise ab 2007. Die notwendigen Einsparungen führten zu sozialen Krisen und einer polarisierten Gesellschaft. Die Phase der notwendigen Haushaltskonsolidierungen hält im Wesentlichen bis heute an.

Es folgten noch der Arabische Frühling mit dem Zusammenbruch Libyens und dem Krieg in Syrien, die russische Invasion der Ukraine ab 2014, der Brexit, die COVID-Pandemie ab 2020 und der Dauerkrieg im Nahen Osten nach dem Überfall der Hamas auf Israel 2023. Hinzu kommt ein US-Präsident, der mit Zöllen und Drohungen, andere Länder zu überfallen, ebenfalls nicht zur Stabilisierung beiträgt.

Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit

Das alles führt wirtschaftlich gesehen zu einer Situation der systematischen Unplanbarkeit. Handelsbeschränkungen, Kriege, Sanktionen, ausfallende Lieferketten und wegbrechende Märkte sind Teil der Realität. Und es besteht keine große Hoffnung, dass sich das alsbald ändern sollte.

Davon ist jedes Unternehmen betroffen, aber nicht jedes reagiert gleich oder reagiert überhaupt. Die Antwort auf die krisenhafte Situation ist bekannt: gesteigerte Resilienz. Was bedeutet das? Anpassungsfähigkeit an sich rasch ändernde Rahmenbedingungen. Viele Unternehmen setzen jedoch weiterhin auf lineare Strukturen, lineares Denken und starre Prozesse. In einer nicht-linearen, instabilen Welt kann das nicht funktionieren.

Was erreicht werden muss, ist ein Zustand permanenter Weiterentwicklung, permanenten Lernens, was letztlich zur Fähigkeit führt, Entscheidungen unter Unsicherheit treffen zu können. Das ist die Basis für strukturelle Anpassungsfähigkeit und Sicherheit.

Agilität statt Starrheit

Die Flexibilität von Systemen wird nicht dadurch gewährleistet, dass man Macht und Entscheidungsbefugnisse im Management oder bei der zentralen Führungsperson zentralisiert. Das ist zwar eine häufige Reaktion von Unternehmen auf krisenhafte Szenarien, führt aber dazu, dass eine Organisation langsam und starr wird. Wenn die schlechten Nachrichten eintreffen, wird nicht gehandelt, sondern auf die „Order von oben“ gewartet.

Eine Organisation gewinnt dann an Schlagkraft und Anpassungsfähigkeit, wenn sie nach dem Prinzip der Agilität organisiert ist. Dann wird Entscheidungsfähigkeit dezentralisiert – in kleinen interdisziplinären Teams, die wendig und handlungsfähig sind. Notwendige Aufgaben und Weiterentwicklungen werden in überschaubaren Paketen vorangetrieben, und alle paar Tage oder Wochen trifft man sich zu einem Review, in dem die getane Arbeit und die gegebenen Rahmenbedingungen bewertet werden. Man versucht, daraus Schlüsse zu ziehen und zu lernen, um sich in der nächsten Iteration den neuen Gegebenheiten anzupassen.

Eine „gesunde“ Fehlerkultur ist Teil dieses agilen Prinzips. Wo gehobelt wird, fallen auch Späne und nur wo Fehler passieren, wird auch gearbeitet. Fehler sind Teil des Lernens und ein produktiver Umgang damit fördert die notwendigen schnellen Informationsflüsse. Dezentrales Arbeiten und Entscheidungen funktionieren nur dann gut, wenn schlechte Nachrichten offen kommuniziert werden können.

Diese Form der agilen Organisation ist die Voraussetzung für jene operative Flexibilität, die einerseits erfolgreiche Unternehmen auszeichnet und andererseits die Basis für Handlungsfähigkeit unter schwierigen Rahmenbedingungen ist. Grundlage ist ein Mindset, das ein Hinterfragen alter Erfolgsmodelle zulässt und bereit ist, kontinuierlich zu lernen.

Wo das Umfeld ständig in Bewegung ist, ist Starrheit keine Stärke. Und strategische Flexibilität ist dann keine Schwäche, sondern die Basis für künftigen Erfolg.

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management

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12.5.2026

Im agilen Alltag gibt es einen bedenklichen Trend: die Idee, die Rolle des Scrum Masters mit anderen Rollen zu kombinieren, um die Effektivität des Ressourceneinsatzes zu maximieren. Der Scrum Master soll plötzlich auch Product Owner, Business Analyst oder Developer sein.

Aus direkter Erfahrung in einem aktuellen Projekt kann ich sagen: Das ist eine ganz schlechte Idee! Zum einen leidet die Qualität der Arbeit darunter, wenn man plötzlich einen zweiten Hut tragen muss. Ganz abgesehen davon, dass es kein großes Zeichen der Wertschätzung für Scrum Master ist, wenn sie ihre wichtige Tätigkeit „nebenbei“ erledigen sollen. Jeder möchte das Gefühl haben, dass seine Arbeit sinnvoll ist – nicht nur finanziell attraktiv, sondern auch erfüllend.

Zum anderen übernimmt der Scrum Master die Rolle eines „dienenden Unterstützers“. Er organisiert die Arbeit des agilen Teams, versucht, Hürden aus dem Weg zu räumen, und trägt die Verantwortung dafür, dass die agile Iteration sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung des Teams funktionieren. Werden von dieser Leistung 50 Prozent abgezwackt oder wird etwa ein Business Analyst zusätzlich in die Rolle des Scrum Masters gedrängt, ist Schaden vorprogrammiert.

Ob nach den Phasen Forming, Storming und Norming jemals Performing kommt, ist dann mehr als fraglich. Wahrscheinlicher ist, dass das Team irgendwo auf dem Weg stecken bleibt, der Output unregelmäßig wird und die Sprints unvollständig bleiben.

Stories werden „überlaufen“, Jira-Boards zu einem unübersichtlichen Fleckerlteppich, Bugs wird hinterhergejagt und Daily Stand-ups entwickeln sich zu quälenden Endlos-Monologen. Die Teammitglieder entziehen sich zunehmend ihrer Verantwortung. Das sind Symptome des Scheiterns.

Eine zu niedrige Eintrittshürde?

Ein Grund für diese Dysfunktion ist meiner Ansicht nach die sehr geringe Eintrittshürde für die Rolle des Scrum Masters und das Signal, das dadurch an das Management gesendet wird. Viele springen auf diesen Zug auf, weil sie von ihrer aktuellen Rolle gelangweilt oder erschöpft sind.

Die Zertifizierung ist kein Hexenwerk, und dennoch klammert man sich bei der Auswahl von Kandidat*innen oft genau daran fest. Scrum Master zu sein ist allerdings kein Beruf, der allein auf Zertifizierungen basiert. Dafür braucht es deutlich mehr als theoretisches Wissen.

Was macht einen guten Scrum Master aus?

Scrum ist leicht zu verstehen, aber schwer zu meistern. Warum? Die wichtigste Fähigkeit eines Scrum Masters ist nicht ein Zertifikat, sondern emotionale Intelligenz. Ein Scrum Master, der den Druck und die Herausforderungen sowohl des Entwicklungsteams als auch der Stakeholder nicht nachvollziehen kann, wird niemals ein wirklich empirisch arbeitendes Team aufbauen können.

Eine hohe emotionale Intelligenz schafft den Mut, das Richtige zu tun, die Fähigkeit, notwendige Konflikte anzusprechen, und die Disziplin, dafür keine unmittelbare Gegenleistung zu erwarten. Das Ergebnis ist ein leistungsfähiges Team.

Blicken Unternehmen bei der Einstellung von Scrum Mastern nur auf Zertifikate beziehungsweise methodische Kompetenz und nicht auf die emotionale Qualität und Empathie der Kandidatin beziehungsweise des Kandidaten, wird das Ergebnis selten zufriedenstellend ausfallen.

Vielleicht ist genau das der Grund, weshalb solche Scrum Master auch noch weitere Aufgaben übernehmen sollen. Die Hälfte von schlecht ist eben immer noch schlecht.

Mario Offenhuber
Geschäftsführer, RIM Management KG

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