7.5.2026

Aus der agilen Arbeitsweise stammt die Überzeugung, dass selbstorganisierte Teams die besten Ergebnisse liefern. Diese Erkenntnis lässt sich beinahe 1:1 auf klassische Projektarbeit und auch auf hierarchische Linienorganisationen übertragen.

Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: die richtigen Menschen für eine Aufgabe zusammenzubringen, Prioritäten festzulegen und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Danach sollte man das Team arbeiten lassen. Natürlich braucht es regelmäßige Abstimmungen: Fortschritte müssen sichtbar sein, Hindernisse beseitigt und Prioritäten bei Bedarf angepasst werden. Gute Führung bedeutet jedoch Unterstützung – nicht permanente Einmischung.

Problematisch wird es, wenn Selbstorganisation durch Mikromanagement ersetzt wird. Genau dann beginnt Produktivität zu leiden. Einschätzungen von Expert*innen darüber, wie oder bis wann etwas realistisch umgesetzt werden kann, werden infrage gestellt oder ignoriert. Entscheidungen werden von oben korrigiert, obwohl dort oft weniger Detailwissen über die operative Arbeit vorhanden ist.

Das „Management Interference Paradox“

Daraus entsteht häufig das sogenannte „Management Interference Paradox“. Ein Beispiel: Ein Projektteam berichtet, dass ein Meilenstein bis zum 30. Juni erreichbar ist. Der Project Sponsor oder eine andere Führungskraft entscheidet jedoch, den Termin um zwei Monate vorzuverlegen – meist aus Gründen, die nicht direkt aus dem Projekt heraus sachlich begründbar sind.

Die Folge ist hektische Betriebsamkeit. Mitarbeitende werden aus ihrer eigentlichen Arbeit gerissen, neue Zeitpläne erstellt, Arbeitspakete parallelisiert und Ressourcen umverteilt. Auf dem Papier scheint der neue Termin oft machbar zu sein. In der Realität zeigt sich jedoch häufig, dass das tatsächliche Ergebnis sehr nahe an der ursprünglichen Einschätzung der Expert*innen liegt.

Das Paradoxe daran: Der zusätzliche Managementdruck erzeugt hohe Reibungsverluste, verändert das Ergebnis aber oft kaum.

Führung nach dem Prinzip der Subsidiarität

Gute Führungskräfte wissen das. Sie konzentrieren sich auf jene Dinge, die nur sie leisten können: Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen, Budgets freigeben, Hindernisse beseitigen und Orientierung schaffen.

In der Politik spricht man vom Subsidiaritätsprinzip: Entscheidungen sollen möglichst auf jener Ebene getroffen werden, die einer Aufgabe am nächsten ist und sie selbst lösen kann. Dasselbe gilt auch in Unternehmen. Selbstorganisierte Teams bringen die operative Arbeit voran. Führungskräfte schaffen dafür die notwendigen Rahmenbedingungen – ohne Fortschritt durch Mikromanagement auszubremsen.

Sie möchten sich zu diesem Thema austauschen? Vereinbaren Sie gerne ein unverbindliches Gespräch.

Picture: AI generated by www.magnific.com

FAQs

Der Beitrag Mikromanagement ist Gift für die Produktivität erschien zuerst auf RIM Management KG.

9.4.2026

Und sie ist es auch nur in den wenigsten Fällen. Wer in seinem Business oder in seinem Unternehmen Innovation vorantreiben will, scheitert häufig an der überwältigenden Größe dieser Aufgabe. Doch diese Sichtweise ist ein Trugschluss. Sie beruht auf der Überzeugung, dass „echte“ Innovation immer radikale Innovation sein müsse – so wie die Erfindung der Dampfmaschine, der Siegeszug des Internets oder die Etablierung der E-Mobilität.

In 99 Prozent der Fälle ist das nicht die Realität von Innovation. Diese „Magic Moments“ sind die absolute Ausnahme – häufig Zufälle, bei denen man eigentlich etwas anderes erreichen wollte, und oft nur der vorläufige Höhepunkt eines inkrementellen Prozesses. Dieses schrittweise, inkrementelle Vortasten ist das eigentliche Daily Business von Innovation.

Radikale Innovationen lösen große Veränderungen aus, inkrementelle führen den Wandel laufend weiter – in kleinen, planbaren Schritten. Gemeint ist damit die iterative Weiterentwicklung von Bestehendem. Ein Produkt, ein Prozess oder ein Geschäftsmodell wird verbessert, aber nicht grundsätzlich neu erfunden. Das können bessere Funktionen, höhere Effizienz, geringere Kosten oder eine bessere Nutzererfahrung sein.

Innovation funktioniert am besten in einem agilen Set-up

Innovative Unternehmen organisieren ihre Weiterentwicklung auf Basis kontinuierlicher Verbesserung. Sie engagieren keine Alchemisten und warten darauf, dass diese Steine in Gold verwandeln. Sie definieren – mit Blick auf Kundennutzen und Kundenbedürfnisse – kleine Schritte nach vorn.

Das lässt sich perfekt in einem agilen Set-up umsetzen: Ein kleines interdisziplinäres Team übernimmt die Verantwortung für ein Produkt oder einen Prozess. Auf Basis von Markt- und Kundenevidenz – und weniger aus dem Bauchgefühl heraus – werden Optimierungen in Form von User Stories formuliert. Ein Product Owner priorisiert, ein Scrum Master begleitet den Prozess, und das Team entwickelt in kurzen Zyklen, den sogenannten Sprints, Schritt für Schritt ein immer besseres Ergebnis.

Flankiert von einem Set strategischer Megatrends, daraus abgeleitetem Trend Scouting sowie fundierten Kunden- und Marktanalysen entsteht ein Bild davon, womit man morgen erfolgreich sein möchte und zugleich ein operativer Handlungsrahmen, um das auch zu erreichen.

Innovation ist kein Hokuspokus und nur sehr selten ein „Eureka!“-Erlebnis wie bei Archimedes. Innovation ist vielmehr ein angeleiteter und planbarer Prozess, den man in einer agilen Umgebung gut aufsetzen kann. Und dieser entfaltet mit hoher Wahrscheinlichkeit schon relativ rasch seine positive Wirkung.

Innovative Weiterentwicklung ist ein wichtiges Thema für Sie? Sie möchten dazu ein unverbindliches Gespräch führen? Dann nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf.

FAQs

Der Beitrag Innovation muss nicht immer „radikal“ sein! erschien zuerst auf RIM Management KG.

26.3.2026 – Agilität hat ein Imageproblem. Zu oft wird sie mit Unruhe, Richtungswechseln und fehlender Ordnung verwechselt. Dabei ist das eigentliche Versprechen ein anderes: Agiles Arbeiten schafft Struktur für eine Welt, in der sich Anforderungen laufend verändern. Es ist keine Ausrede für Beliebigkeit, sondern eine Methode mit klaren Regeln.

Gerade darin liegt ihre Stärke. Denn Unternehmen stehen heute vor einer Realität, in der langfristige Pläne schneller an Grenzen stoßen als früher. Märkte verändern sich, Prioritäten verschieben sich, Erwartungen steigen. Wer unter diesen Bedingungen starr an einem einmal definierten Plan festhält, verliert Zeit und oft auch Relevanz. Agilität setzt hier an: Sie hilft, ins Tun zu kommen, Fortschritt sichtbar zu machen und den Kurs dann anzupassen, wenn es sinnvoll ist.

Der größte Vorteil agiler Arbeitsweisen ist deshalb nicht Tempo allein, sondern wirksames Vorankommen. Arbeit wird in kleine, überschaubare Aufgaben zerlegt, priorisiert und in kurzen Zyklen umgesetzt. Das verhindert, dass Projekte in Spezifikationen, Abstimmungsschleifen und Langzeitplänen stecken bleiben. Statt monatelang auf ein großes Endergebnis hinzuarbeiten, entstehen laufend greifbare Fortschritte.

Hinzu kommt: Agilität verbessert Entscheidungen. Wer iterativ arbeitet, holt früher Feedback ein, erkennt Fehlentwicklungen schneller und kann rechtzeitig gegensteuern. Das senkt Risiken und erhöht die Chance, dass am Ende nicht nur etwas Fertiges vorliegt, sondern etwas, das tatsächlich gebraucht wird. Agilität macht Unternehmen damit nicht nervöser, sondern lernfähiger.

Damit das funktioniert, braucht es allerdings Disziplin. Agilität heißt nicht „jeder macht, was er will“. Sie braucht interdisziplinäre Teams, klare Verantwortlichkeiten, einen starken Product Owner und ein sauber gepflegtes Backlog. Genau diese Klarheit macht aus Dynamik produktive Bewegung. Dort, wo Unternehmen Agilität ernst nehmen und nicht nur als Etikett verwenden, entstehen Fokus, Eigenverantwortung und deutlich bessere Ergebnisse.

Agiles Arbeiten ist daher kein modisches Schlagwort, sondern ein echter Vorteil in komplexen Umfeldern. Es schafft Orientierung, wo starre Planung an Grenzen stößt. Es bringt Teams schneller in die Umsetzung. Und es sorgt dafür, dass Unternehmen nicht nur reagieren, sondern aktiv gestalten können. Agilität ist kein Chaos. Richtig verstanden ist sie ein absoluter Wettbewerbsvorteil!

Mario Offenhuber
Geschäftsführer RIM Management

Sie möchten mehr über dieses Thema erfahren oder gleich loslegen? Dann bitte gerne mit uns Kontakt aufnehmen.

FAQs

Der Beitrag Mit Agilität kommt man schneller voran erschien zuerst auf RIM Management KG.

3.3.2026 – Heute haben Robert (links) und ich gut lachen. Die Erste Bank und Sparkassen in Österreich verfügen nun über eine neue, umfassende CRM-Lösung. Vor zwei Jahren jedoch sind wir mit nicht viel mehr als einer groben Idee gestartet. Dazwischen lag eines der sicherlich herausforderndsten Projekte meiner Berufslaufbahn, in dem Robert Neuwirth vom Team Marketing Automation der Erste Bank und ich als Projektmanagement-Tandem agierten.

Zu Beginn stand lediglich ein Zieldatum fest. Eine detaillierte Anforderungsspezifikation lag nicht vor; diese wurde Schritt für Schritt erarbeitet. Erst darauf aufbauend konnten eine fundierte Aufwandsschätzung sowie die Arbeitsaufteilung für die Softwareentwicklung abgeleitet werden. Die Umsetzung erfolgte durch zwei Partner: zum einen durch Erste Digital, zum anderen durch die SAS Institute GmbH aus Heidelberg.

Agiler Wasserfall-Mix

Herausfordernd war auch das Projekt-Setup: Innerhalb einer klassischen Wasserfallorganisation wurden Anforderungsmanagement, Entwicklung und Test agil organisiert. Das führt zwangsläufig zu Reibungen – insbesondere vor dem Hintergrund, dass ein fixes Go-live-Datum eigentlich erst dann mit gutem Gewissen zugesagt werden kann, wenn Anforderungsanalyse und Schätzung abgeschlossen sind.

Meiner Erfahrung nach werden agile Set-ups allerdings nur selten „sortenrein“ umgesetzt. Zumeist handelt es sich um hybride Vorgehensweisen, bei denen im Projektmanagement Flexibilität, Pragmatismus und die Fähigkeit zum „Jonglieren“ gefragt sind. Das ist nicht immer ideal, doch letztlich muss man sich an der gelebten Kultur des jeweiligen Hauses orientieren.

Es folgten 50 Sprints, in denen 26 Epics mit insgesamt 503 Issues abgearbeitet wurden; elf Management-Steerings, davon zwei außerordentliche; mehr als 3.000 verbuchte Arbeitstage und knapp 2.000 absolvierte Projektmeetings.

Und wie gesagt: Das Lachen ist uns nicht vergangen. Aus einer groben Idee wurde eine State-of-the-Art-CRM-Lösung, die in dieser Form Benchmark-Charakter für die Bankenbranche hat.

Mario Offenhuber
Geschäftsführer RIM Management KG

Interesse an weiteren Themen dieser Art? Dann abonnieren Sie unseren Newsletter.

FAQs

Der Beitrag Projekt zur Implementierung einer neuen Banken-CRM-Lösung erfolgreich abgeschlossen erschien zuerst auf RIM Management KG.

19.2.2026 – Märkte verändern sich nicht mehr in Zyklen. Sie verändern sich permanent. Technologien entstehen, regulatorische Rahmenbedingungen verschieben sich, Kundenerwartungen drehen sich schneller als Strategiepapiere geschrieben werden. Wer in diesem Umfeld nur reagiert, reagiert zu spät. Genau hier setzt strategisches Trend-Scouting an.

Trend-Scouting bedeutet nicht, Hypes zu sammeln oder Buzzwords zu kuratieren. Es geht nicht darum, die nächste Sau durchs digitale Dorf zu treiben. Es geht darum, relevante Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, ihre Bedeutung für das eigene Geschäftsmodell zu verstehen und daraus konkrete Handlungsoptionen abzuleiten.

Der Unterschied zwischen Beobachten und Scouting ist strategische Absicht. Wer Trends nur liest, konsumiert Information. Wer Trends scoutet, sucht gezielt nach Signalen, die für die eigene Zukunft entscheidend sein könnten.

Warum Unternehmen Trend-Scouting brauchen

Viele Organisationen sind operativ exzellent – aber strategisch reaktiv. Man reagiert auf Wettbewerber, auf neue Technologien, auf regulatorische Änderungen. Doch wer nur reagiert, überlässt anderen die Deutungshoheit über die Zukunft.

Trend-Scouting schafft Orientierung. Es hilft, Entwicklungen nicht erst dann wahrzunehmen, wenn sie Umsatz kosten oder Marktanteile verschieben. Es ermöglicht, Chancen zu erkennen, bevor sie offensichtlich werden. Und es schützt davor, Ressourcen in Themen zu investieren, die zwar laut sind, aber strategisch irrelevant.

Gerade in regulierten Märkten, im Finanzumfeld, in technologiegetriebenen Branchen oder in ESG-sensiblen Geschäftsmodellen entscheidet nicht die Frage, ob sich etwas verändert, sondern wie schnell man versteht, was diese Veränderung konkret bedeutet.

Trend-Scouting ist ein strategisches Frühwarn- und Entscheidungsinstrument. Damit kann man zum „First Mover“ werden.

Wie wir Trend-Scouting verstehen

Wir sehen Trend-Scouting nicht als isolierten Research-Prozess, sondern als Teil strategischer Unternehmensführung. Ausgangspunkt ist immer die eigene Positionierung: Wo steht das Unternehmen heute? Welche Wertschöpfung erbringt es? Wo liegen Abhängigkeiten, Risiken, Wachstumspotenziale?

Erst dann wird gescoutet.

Das bedeutet, Entwicklungen systematisch entlang klar definierter Suchfelder zu analysieren. Technologische Trends, regulatorische Dynamiken, gesellschaftliche Verschiebungen oder Veränderungen im Kundenverhalten werden nicht abstrakt betrachtet, sondern im Hinblick auf ihre Relevanz für das konkrete Geschäftsmodell bewertet.

Dabei interessieren uns nicht nur die großen, offensichtlichen Megatrends. Oft sind es die leisen Signale, die später strategisch entscheidend werden. Ein regulatorischer Nebensatz. Eine neue technologische Schnittstelle. Ein verändertes Nutzerverhalten in einer Nische.

Entscheidend ist die Übersetzung: Was bedeutet das für Ihr Unternehmen – nicht allgemein, sondern konkret?

Vom Trend zum Business Case

Hier scheitern viele Organisationen. Sie identifizieren Trends und bleiben dann im Diskurs stecken. Es wird diskutiert, präsentiert, vielleicht sogar pilotiert. Doch ohne wirtschaftliche Validierung bleibt der Trend eine Idee. Deshalb endet Trend-Scouting für uns nicht bei der Analyse. Es führt konsequent zur Business Case-Validierung.

Das bedeutet: Wir prüfen systematisch, ob und wie sich ein identifizierter Trend in ein tragfähiges Geschäftsmodell übersetzen lässt. Welche Investitionen wären erforderlich? Welche Ertragslogik ist realistisch? Welche Risiken bestehen? Welcher Zeithorizont ist relevant? Wo liegen Abhängigkeiten?

Nicht jede Entwicklung verdient Umsetzung. Aber jede strategisch relevante Entwicklung verdient eine fundierte Entscheidung. Business Case-Validierung schafft Klarheit. Sie trennt strategische Substanz von strategischer Faszination.

Ein strukturierter Prozess statt punktueller Inspiration

Unser Ansatz verbindet drei Ebenen: strategische Einordnung, methodisches Scouting und wirtschaftliche Validierung. Das Ganze eingebettet in einen klaren, moderierten Prozess.

Wir arbeiten hypothesenbasiert statt trendgläubig. Wir priorisieren nach strategischem Fit statt nach medialer Aufmerksamkeit. Und wir übersetzen Erkenntnisse in Entscheidungsgrundlagen statt in Präsentationsfolien.

Trend-Scouting ist kein Kreativ-Workshop. Es ist ein strukturierter Managementprozess. Dieser braucht Offenheit, Neugier und interdisziplinären Blick. Deshalb beziehen wir Führungskräfte, Fachbereiche und – wo sinnvoll – externe Perspektiven mit ein. Zukunft entsteht selten in Silos.

Der Mehrwert: Mehr als Trend-Beobachtung

Bei RIM Management verbinden wir Trend-Scouting, agile Methoden und Business Case-Validierung in einem ganzheitlichen Beratungsansatz. Das bedeutet für Sie:

• Fokus auf relevante, umsetzbare Erkenntnisse statt Datenfluten
• Einbettung in Ihre Unternehmensstrategie
• Unterstützung von der ersten Idee bis zur Umsetzung
• Kombiniert mit agilen Kreativ- und Innovationsmethoden, damit Ihr Team befähigt wird, Trends wirklich zu nutzen.

Daraus entsteht Entscheidungsfähigkeit. Und genau darum geht es.

Sie möchten mehr über dieses Thema erfahren oder gleich loslegen? Dann bitte gerne mit uns Kontakt aufnehmen.

FAQs

Der Beitrag Mittels Trend-Scouting & Business Case-Validierung kann man die Zukunft aktiv gestalten erschien zuerst auf RIM Management KG.

2.9.2025 – Agilität ist ein Buzzword und viele verwenden es, ohne zu wissen, was es tatsächlich bedeutet. Agiles Arbeiten ist kein Chaos oder Tohuwabohu. Es ist eine Methode, die wie andere auch definierten Regeln folgt.

Jeder will heute agil sein, egal ob in der Projektarbeit oder in der Unternehmensorganisation. Zugegebenermaßen ist der Begriff gut gewählt, denn was wäre das Gegenteil? Behäbigkeit, Trägheit, Unbeweglichkeit. Dafür mag natürlich niemand stehen. Und klar ist das auch irreführend. Wer seine Projektarbeit nicht agil gestaltet, arbeitet eben im herkömmlichen Wasserfall. Und wenn ein ganzes Unternehmen nicht nach den Prinzipien der Agilität organisiert ist, dann funktioniert auch die althergebrachte Hierarchie.

Was jedoch sicher schief geht, ist ein Anstrich von Agilität, der sämtliche Regeln dieser Arbeitsweise ignoriert. Um die Vorteile zu nutzen, bedarf es einiges an Methodenwissen und das ist ziemlich rar gesät. Sonst verharrt man in „Bullshit Bingo“ oder Hybridlösungen, die in der Regel zum Scheitern verurteilt sind.

In unserer Praxiserfahrung sehen wir sehr häufig, dass Führungskräfte den Begriff Agilität missbrauchen, um einen vereinbarten Projektumfang umzustoßen oder um Verantwortlichkeiten eines Product Owners oder Product Teams zu umgehen.  

Agil sein heißt nicht „tun wie ich will“, sondern Regeln beachten. Es bedeutet, interdisziplinäre Teams zusammenstellen und mit Verantwortung ausstatten. Angeleitet von einem Product Owner und einem sorgfältig gewarteten Backlog. In kurzen, iterativen Zyklen wird ein Produkt weiterentwickelt oder ein Projekt vorangebracht.

Im Vordergrund steht dabei nicht ein festgelegtes Projektende mit einem definierten Projektergebnis. Wer kann sagen, ob das in zwei, drei Jahren überhaupt noch sinnvoll ist? Im Vordergrund steht das Faktum, dass man vorankommen möchte. Daher Arbeit in kleine, in kurzer Zeit umsetzbare Aufgaben aufteilen und priorisieren. So kommt man tatsächlich vorwärts, ohne sich mit Langzeitplänen, irrwitzig langen Spezifikationen und Dokumentationen herumzuschlagen. Dabei behält man stets die Option, den eingeschlagenen Weg zu korrigieren.

Lange Rede, kurzer Sinn: Agiles Arbeiten ist alles andere denn Chaos. Es ist methodisches Vorgehen, das Regeln folgt.

Sie möchten sich zum Thema austauschen? Buchen Sie einen Termin mit einem unserer Experten.

FAQs

Der Beitrag Agilität ist kein Chaos, sondern Methode erschien zuerst auf RIM Management KG.