KISS ist nicht nur eine erfolgreiche Rockband aus New York, sondern auch eines der überzeugendsten Konzepte im Projektmanagement. Es besagt, dass Methoden, Prozesse und Werkzeuge so einfach wie möglich und nur so komplex wie irgendwie nötig gestaltet werden sollen. Weniger ist mehr. Das gilt auch für die Standard-Tools Jira, Confluence und Microsoft Project, die häufig überdimensioniert sind und über wenig Anschlussfähigkeit verfügen. Dieser Beitrag gibt ein paar Tipps für praktikable und einfache Alternativen.

Warum ein überdimensioniertes System einsetzen, wenn ein einfaches Kanban-Board genügt? Jira für das Workflowmanagement, Confluence für die Dokumentation und MS Project für die Projektplanung: In vielen Unternehmen gehören diese umfangreichen Tools zum Standardrepertoire. Doch oft braucht es deren Funktionsumfang gar nicht und deutlich schlankere Lösungen erfüllen denselben Zweck.  

Und nicht nur das. Sie machen die Zusammenarbeit sogar einfacher, weil die genannten Tools im Management und in Fachbereichen häufig nicht „anschlussfähig“ sind. Das heißt, sie werden dort nur ungern verwendet, weil man die Workflows und die Tücken nicht kennt und sich auch nicht damit auseinandersetzen möchte. Fehler und Bearbeitungslücken sind vorprogrammiert. Wer in einem Steering Board den Projektfortschritt mittels Jira dokumentieren möchte, wird in den allermeisten Fällen scheitern.

Darüber hinaus erzeugt die Wartung zu umfangreicher Tools im Projekt unnötigen Aufwand. Statt Komplexität zu reduzieren, wird sie zusätzlich erhöht. Mitarbeitende müssen sich in Systeme einarbeiten, Workflows konfigurieren, Berechtigungen verwalten und Funktionen verstehen, die sie im Arbeitsalltag vielleicht nie benötigen.

Deshalb lohnt es sich, vor der Entscheidung für ein Tool eine sehr einfache Frage zu stellen: Was müssen wir damit wirklich können? Sehr häufig sind die im Folgenden aufgelisteten Alternativen die bessere Wahl:

Workflowmanagement: Wie viel Komplexität braucht das Projekt?

Jira ist ein Tool mit sehr vielen Funktionen: Backlogs, Epics, Stories, Tasks, Subtasks, Abhängigkeiten, Sprints, Workflows, Reports. All das und noch viel mehr lässt sich damit abbilden. In komplexen Entwicklungsprojekten kann genau das erforderlich sein. In vielen anderen Projekten reduziert sich die eigentliche Anforderung an das Workflowmanagement jedoch auf wenige Fragen:
– Was ist zu tun?
– Wer kümmert sich darum?
– Wo steht die Aufgabe gerade? Und was kommt als Nächstes?

Dafür braucht es nicht zwingend den Komplexitätsgrad von Jira. Padlet bildet beispielsweise ziemlich genau das ab, was früher ein physisches Kanban-Board mit Post-its geleistet hat. Aufgaben werden auf Karten geschrieben, Verantwortlichen zugeordnet und je nach Bearbeitungsstand von einer Spalte in die nächste verschoben. Das Prinzip ist sowohl intuitiv als auch leicht verständlich.

Trello verfolgt denselben visuellen Ansatz, bietet aber bereits mehr Möglichkeiten zur Strukturierung und Organisation von Aufgaben. Und wer ohnehin in der Microsoft-Welt unterwegs ist, findet mit Microsoft Planner eine weitere Alternative. Aufgaben können erstellt, zugewiesen, terminiert und innerhalb des Teams verfolgt werden, ohne dafür eine zusätzliche komplexe Projektumgebung aufzubauen.

Es lohnt sich, genau zu hinterfragen, welcher Funktionsumfang bei der Aufgabenverwaltung wirklich notwendig ist. Padlet, Trello und Planner können natürlich weniger als Jira, aber wenn diese geringeren und einfacheren Funktionen ausreichen, dann wird das „Weniger“ zum großen Vorteil.

Dokumentation: Muss es wirklich Confluence sein?

Das gängige Tool Confluence ist ein leistungsfähiges Wiki- und Dokumentationssystem und gerade in größeren Projektumgebungen eine etablierte Lösung. Doch braucht es das auch? Besprechungsergebnisse sollen festgehalten werden. Entscheidungen müssen später nachvollziehbar sein. Konzepte, Informationen, Dokumentationen sollen zentral verfügbar sein. Mehrere Personen müssen gemeinsam an Inhalten arbeiten können.

Das schafft auch Microsoft Loop, das das gemeinsame Erstellen und Bearbeiten von Projektinhalten ermöglicht und sich unmittelbar in die Microsoft-365-Welt einfügt. Sind Teams, Outlook und die übrigen Anwendungen ohnehin bereits in Verwendung, ist die Einstiegshürde entsprechend niedrig.

Notion bietet ebenfalls einen einfachen Einstieg, geht funktional aber weiter. Projektseiten, Besprechungsnotizen, Wissenssammlungen, Datenbanken und Aufgaben lassen sich miteinander verbinden und zu einer gemeinsamen Projektumgebung ausbauen.

Natürlich gibt es Dokumentationsanforderungen, für die Confluence die bessere Lösung ist. Wichtig ist:Der konkrete Bedarf sollte das Tool bestimmen, nicht umgekehrt. Ein starkes Argument gegen Confluence ist das eigenartige Verhalten bei Copy-&-Paste-Vorgängen. Üblicherweise stellt man die Doku aus bereits vorhandenen Unterlagen zusammen. Versucht man diese in Confluence zu kopieren, entwickelt das Tool häufig ein „Eigenleben“ und kopiert mal doppelt, mal gar nicht und mal selektiv.

Wie viel MS Project braucht die Projektplanung?

Wer einen komplexen Projektplan mit zahlreichen Vorgängen, Abhängigkeiten, Ressourcen und kritischen Pfaden steuern muss, findet im Microsoft-Tool MS Project ein professionelles Planungswerkzeug. In vielen Projekten sieht die tatsächliche Anforderung aber wesentlich überschaubarer aus. Es gibt einige Projektphasen, zentrale Arbeitspakete, Meilensteine und einen Zieltermin. Vor allem im Projekt-Steering geht es meist darum, auf einen Blick zu erkennen, wo das Projekt steht, welche Meilensteine erreicht wurden und wo sich Verzögerungen abzeichnen.

Für solche Anforderungen kann beispielsweise Office Timeline vollkommen ausreichen. Projektphasen, Termine und Meilensteine lassen sich übersichtlich in GANTT-Form visualisieren und unmittelbar in PowerPoint für Projektmeetings oder Management-Steerings verwenden. Gleichzeitig kann man damit einen mehrstufigen Ansatz fahren, indem man etwa den großen „Epic“-Überblick mit Detailplanungen zu den einzelnen Stories oder Arbeitspaketen verknüpft.

Das KISS-Prinzip kann das Projektleben nachhaltig vereinfachen und übersichtlicher gestalten. Daher ist man gut beraten, das einfachste Tool zu verwenden, das die gestellte Aufgabe zuverlässig erfüllt.

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Der Beitrag Weniger ist mehr: Warum schlanke Projekt-Tools oft die bessere Wahl sind erschien zuerst auf RIM Management KG.

Seit vielen Jahren habe ich mit agilen Prozessen, Unternehmensorganisationen und Projektabwicklungen zu tun. Und meiner Erfahrung nach, zielen die entsprechende Ausbildung und Zertifizierung in die falsche Richtung. Der Fokus liegt stets auf der Methodik, eigentlich dreht sich aber alles um Unternehmenskultur. Eine umfassende Metastudie aus dem Vorjahr bestätigt meine subjektive Erfahrung nun objektiv.

Im Journal „Management Review Quarterly“ wurde das Paper „The organisational impact of agility: a systematic literature review” veröffentlicht. Dafür wurden 249 empirische Studien aus 26 Jahren Forschung (1998–2024) ausgewertet, um den Einfluss organisatorischer Agilität auf den Unternehmenserfolg zu untersuchen.

Agilität macht Unternehmen erfolgreicher – aber nicht direkt

Vorweg das vermutlich wichtigste Ergebnis der Metastudie: Agilität wirkt und zwar relativ eindeutig. 219 der 249 Studien (87,9 %) weisen einen überwiegend positiven Zusammenhang zwischen organisatorischer Agilität und Unternehmenserfolg nach. 10 % zeigen gemischte Ergebnisse und knapp 0,8 % deuten auf keinen Zusammenhang hin. Lediglich eine einzige Studie (0,4 %) identifiziert einen negativen Zusammenhang. Das heißt, der Zusammenhang zwischen agilen Strukturen und dem Erfolg eines Unternehmens ist empirisch stark untermauert.
Die positiven Effekte zeigen sich vor allem in diesen Bereichen:

• finanzielle Performance
• Innovationsfähigkeit
• Wettbewerbsfähigkeit
• operative Leistungsfähigkeit
• digitale und technologische Transformation
• Nachhaltigkeit
• Mitarbeiterleistung

Agilität ist ein Gebot der Stunde!

Agile Unternehmen sind zudem resilienter und reagieren erfolgreicher auf Veränderungen. Darum verwundert es kaum, dass den Studien zufolge Agilität besonders dort Vorteile bringt, wo Unternehmen mit Unsicherheit, hoher Dynamik oder starkem Wettbewerb konfrontiert sind. In stabilen Märkten fällt ihr zusätzlicher Nutzen dagegen deutlich geringer aus.

Das ist ein ganz zentrales Finding der Studie. Wir befinden uns seit vielen Jahren in einer dauerhaften Umbruchphase. Es gibt einen Metatrend zur permanenten Transformation. Wer in einem stabilen Markt arbeitet, sollte glücklich sein, jedoch gibt es davon kaum noch welche. Agilität ist daher ein Gebot der Stunde!

Sie steigert den Unternehmenserfolg laut der Metastudie meist nicht unmittelbar, sondern über Verbesserungen in den oben angeführten Bereichen, die dann wiederum zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen führen.

Ein agiles Unternehmen braucht agile Bereiche und muss individuell zugeschnitten werden

Die Studie macht außerdem deutlich, dass organisatorische Agilität nicht auf Projektmanagementmethoden reduziert werden kann. Sie umfasst zahlreiche Unternehmensbereiche wie Strategie, Supply Chain, Produktion, Marketing, IT, Personal und Führung. Wirklich agile Unternehmen entwickeln diese Fähigkeiten bereichsübergreifend und nicht nur innerhalb einzelner Projektteams.

Die Autoren der Studie betrachten Agilität überwiegend als Dynamic Capability, also die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, Chancen zu nutzen und sich kontinuierlich an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Dem widerspricht die Herangehensweise vieler Berater oder Scrum Master, sich strikt an die methodische „Lehrmeinung“ zu halten.

Agilität ist keine penibel einzuhaltende Aneinanderreihung von Artefakten, Besprechungen und Sprints. Viel wichtiger ist die Frage der Unternehmenskultur: ein Mindset, wie man miteinander arbeiten und umgehen will. In der Begleitung agiler Projekte oder in der Transformation bislang gelebter Prozesse ist das meiner Erfahrung nach die viel wichtigere Frage. Solche Projekte zu leiten bedeutet vor allem, ein ausgezeichneter Kommunikator zu sein – um nicht zu sagen ein Psychotherapeut. Erfolgreiche Unternehmen passen auch daher ihre agile Organisation an ihre individuellen Rahmenbedingungen an, anstatt allgemeine Best Practices zu übernehmen.

Kultur vor Methodik!

Die Studie liefert einen wissenschaftlich fundierten Beleg dafür, dass Agilität einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Gleichzeitig widerspricht sie einem verbreiteten Missverständnis: Agilität besteht nicht im Einsatz einzelner Methoden wie Scrum oder Kanban, sondern in der Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, sich flexibel anzupassen und ihre Ressourcen konsequent auf neue Anforderungen auszurichten.

Der nachhaltige Erfolg agiler Unternehmen entscheidet sich daher weniger durch die Einführung einzelner Frameworks als durch die Fähigkeit, Strategie, Führung, Prozesse und Unternehmenskultur konsequent auf Anpassungsfähigkeit auszurichten.

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management KG

Quelle:
Nguyen, T. et al. (2025): The organisational impact of agility: a systematic literature review. Management Review Quarterly, Vol. 75, S. 2709–2757.

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Der Beitrag Macht Agilität wirklich erfolgreich? Die Wissenschaft liefert eine klare Antwort. erschien zuerst auf RIM Management KG.

Während man mit der klassischen Führungsrolle vor allem Planung, Kontrolle und Weisungsbefugnis verbindet, liegt der Schwerpunkt in agilen Organisationen auf strategischer Orientierung, Befähigung und Zusammenarbeit. Agile Führung schafft die Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und nicht nur Anweisungen ausführen.

Eine agile Organisation, ein agiles Unternehmen zu führen ist etwas für echte Leader, für Profis, denen es gelingt, eine strategische Vision bereitzustellen, während sie im Tagesgeschäft ihre Mannschaft unbehelligt arbeiten lassen. Führungskräfte in agilen Unternehmen treffen nicht mehr jede Entscheidung selbst, sondern schaffen stattdessen Rahmenbedingungen, damit Teams eigenverantwortlich handeln können.

Im Idealfall tun sie das folgendermaßen:

• Vision und Ziele vermitteln
• Prioritäten setzen
• Hindernisse beseitigen
• Ressourcen bereitstellen
• Zusammenarbeit fördern

Die Führungskraft wird vom Kontrolleur zum Enabler.

Coaching statt Anweisung

Agile Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeitenden dabei, sich weiterzuentwickeln. Was braucht die jeweilige Person, um erfolgreich zu sein? Welche Hindernisse kann ich dabei für sie beseitigen? Welche Kompetenzen fehlen noch?

Die Lösung für ein Problem muss nicht auf dem Silbertablett serviert werden, sondern die agile Führungskraft ist dafür zuständig, dem Team dabei zu helfen, Lösungen selbst zu finden. Man könnte das auch als „Führen durch Dienen“ oder „Führen durch Unterstützen“ nennen. Das Management schafft die Rahmenbedingungen für gute Arbeit und lässt die Finger vom Mikromanagement. Mitarbeitende können Verantwortung übernehmen, schnelle Entscheidungen treffen und sich kontinuierlich weiterentwickeln.

Dennoch geht es nicht um „einfach laufenlassen“, sondern darum, stets für Orientierung zu sorgen. Mitarbeitende sollten sich über die Antworten auf diese Fragen im Klaren sein:

• Warum gibt es das Unternehmen?
• Welche Ziele verfolgen wir?
• Welche Prioritäten gelten?
• Woran messen wir Erfolg?

Je klarer diese Orientierung ist, desto selbstständiger können Teams arbeiten.

An die Stelle von Kontrolle und Detailsteuerung treten Orientierung, Vertrauen, Coaching und die Kompetenz, Teams zu befähigen. So wird Führung vom Anweisen zum Ermöglichen und damit zu einem zentralen Erfolgsfaktor für Agilität.

Fehlerkultur und Transparenz sind zentral

Agile Teams benötigen Handlungsspielräume, weshalb es in der Führung vor allem darum geht, Verantwortung zu delegieren, Fehler als Chance zum Lernen zu verstehen und auf Transparenz zu setzen. Agilität lebt vom Konzept „Trial & Error“ und von der kontinuierlichen Verbesserung. Nur wer als Führungskraft von der Vorstellung von Perfektion abrückt, ermöglicht ein Umfeld des Lernens. Ohne Fehlversuche gibt es keinen (Lern-) Erfolg. Daher sind in agilen Unternehmen auch regelmäßiges Feedback und die Förderung des gegenseitigen Wissensaustauschs zentral.

Führung bleibt notwendig

Die Rolle der Führung verschwindet in agilen Unternehmen nicht – sie verändert sich. Was sicherlich möglich ist, ist die Verschlankung des Führungsapparats bzw. die Entfernung der einen oder anderen Führungsebene. Das kann erreicht werden durch das Prinzip der selbstorganisierten Teams im agilen Arbeitsablauf.

Hinzu kommt jedenfalls eine neue, ganz wichtige Führungsposition: der Product Owner. Dieser ist dafür verantwortlich, die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produkten und Leistungen zu gewährleisten. Er gibt die Prioritäten für einzelne Teams vor, wartet ein Backlog umzusetzender Verbesserungen/Implementierungen und versieht diese mit Prioritäten.

Im agilen Sprachgebrauch werden die Product Owner auch als „Mini-CEO“ bezeichnet. Diesen den Rücken freizuhalten und strategische Orientierung zu bieten, ist der zentrale Job des eigentlichen agilen C-Levels.

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16.7.2026

Innovation ist ein Buzzword in beinahe allen Unternehmen. Jeder hätte es gern und dennoch ist es so schwer festzumachen. Innovation ist mehr als ein neues Produkt oder eine neue Technologie. Es geht für Unternehmen darum, sich kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und daraus nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg zu entwickeln. Das heißt: Innovation ist ein institutionalisierter und strukturierter Prozess – kein „One-Hit-Wonder“.

Märkte und Bedürfnisse verändern sich nicht mehr in klaren Zyklen, sondern permanent. Technologien entstehen in immer kürzeren Abständen, regulatorische Anforderungen entwickeln sich laufend weiter und auch Kundenbedürfnisse verändern sich schneller als viele Strategien angepasst werden können. Wer erst reagiert, wenn Veränderungen offensichtlich werden, hat häufig bereits wertvolle Zeit verloren.

Innovation ist deshalb kein Projekt mit Anfang und Ende, sondern ein kontinuierlicher Managementprozess.

Vor der Innovation kommt die Neugier

Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Innovation mit einer guten Idee beginnt. Tatsächlich beginnt sie wesentlich früher – nämlich mit Neugier. Innovative Unternehmen beobachten aufmerksam, interessieren sich für neue Technologien, gesellschaftliche Entwicklungen, regulatorische Veränderungen und verändertes Kundenverhalten. Sie stellen sich Fragen, noch bevor andere auf die Suche nach Antworten gehen, und zwar:

1. Welche Megatrends sind für uns relevant und was kann man daraus ableiten?
2. Welche Entwicklungen verändern unseren Markt?
3. Welche Bedürfnisse werden unsere Kunden morgen haben?
4. Welche Risiken zeichnen sich bereits heute ab?
5. Welche Chancen entstehen daraus?

Innovation bedeutet nicht zwangsläufig, etwas völlig Neues zu erfinden. Oft genügt es, Bestehendes konsequent besser zu machen. Produkte und Kundenerlebnisse werden optimiert, Prozesse effizienter gestaltet, Dienstleistungen angepasst. Gerade diese kontinuierlichen Weiterentwicklungen sichern langfristig Wettbewerbsfähigkeit.

Trend Scouting: Innovative Entwicklungen frühzeitig erkennen und langfristig einordnen

Die Grundlage jeder Innovation ist das Verständnis dafür, welche Entwicklungen tatsächlich relevant sind. Hier kommt Trend Scouting ins Spiel. Es bedeutet nicht, aktuelle Hypes oder Schlagzeilen zu verfolgen, sondern einen strukturierten Prozess aufzubauen, mit dem Unternehmen sogenannte „Weak Signals“ erkennen – also frühe, zunächst noch schwache Hinweise auf Entwicklungen, die Märkte, Kunden oder Geschäftsmodelle später nachhaltig verändern können.

Beobachtet werden dabei unter anderem technologische Entwicklungen, regulatorische Veränderungen, gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche Rahmenbedingungen und Veränderungen im Kundenverhalten.

Nicht jeder Hype wird jedoch zum langfristigen Trend, der Relevanz am Markt hat. Amaras Gesetz beschreibt dieses Phänomen: Wir überschätzen die Auswirkungen neuer Technologien kurzfristig und unterschätzen sie langfristig. Professionelles Trend Scouting hilft Unternehmen dabei, genau diesen Unterschied zu erkennen.

Ein belastbarer Trend zeichnet sich dadurch aus, dass er

1. reale Probleme löst,
2. von mehreren unabhängigen Entwicklungen bestätigt wird,
3. wirtschaftliche Relevanz besitzt,
4. regulatorisch unterstützt wird,
5. nachhaltige Veränderungen im Kundenverhalten auslöst.

Innovation braucht einen Business Case und Governance

Viele Unternehmen identifizieren interessante Trends, bleiben anschließend jedoch in Diskussionen oder Pilotprojekten stecken. Innovation wird aber erst dann wirtschaftlich relevant, wenn aus einer Idee ein tragfähiger Business Case entsteht.

Deshalb sollte jede Innovationsidee systematisch bewertet werden:

• Welchen Nutzen erzeugt sie?
• Welche Investitionen sind erforderlich?
• Welche Risiken bestehen?
• Wann ist mit einem wirtschaftlichen Nutzen zu rechnen?
• Passt sie zur Unternehmensstrategie?

Nicht jede Idee verdient eine Umsetzung, aber jede Idee aus dem Team kann eine strategisch relevante sein. Erfolgreiche Innovation entsteht nämlich dort, wo unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen: Fachbereiche, Management, Kundinnen und Kunden, externe Expertinnen und Experten oder Partnerinnen und Partner aus Wissenschaft und Wirtschaft.

Ohne Priorisierung dieser Ideen scheitert Innovation jedoch. Es gibt begrenzte Ressourcen, weshalb nicht jeder Einfall umgesetzt werden kann. Deshalb braucht Innovation Governance.

Innovation endet nicht mit der Einführung und entsteht nicht zufällig

Viele Projekte gelten nach dem Go-live als abgeschlossen. Für Innovation gilt das Gegenteil. Erst nach der Einführung zeigt sich, wie Kunden neue Lösungen tatsächlich nutzen, welche Verbesserungen notwendig werden und welche neuen Chancen daraus entstehen.
Innovation ist deshalb kein einmaliges Ereignis, sondern ein kontinuierlicher Lernprozess.

Erfolgreiche Unternehmen setzen auf agile Vorgehensweisen, um Innovation im Unternehmen zu verankern. Kleine interdisziplinäre Teams entwickeln Lösungen schrittweise weiter, holen regelmäßig Feedback ein und verbessern ihre Ergebnisse kontinuierlich. Kurze Entwicklungszyklen reduzieren Risiken und ermöglichen es, schneller auf neue Erkenntnisse zu reagieren. Innovation wird dadurch planbarer und wirtschaftlicher.

Unternehmen können die Zukunft zwar nicht vorhersagen, aber sie können sich systematisch darauf vorbereiten. Wer relevante Entwicklungen früh erkennt, Trends kritisch bewertet, wirtschaftlich fundierte Entscheidungen trifft und neue Ideen konsequent umsetzt, verschafft sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Bei RIM Management verbinden wir genau diese Bausteine zu einem integrierten Beratungsansatz: Trend Scouting, strategische Analyse, Business-Case-Validierung, agile Methoden und professionelle Projektbegleitung. So entsteht aus einer Idee nicht nur Innovation, sondern ein messbarer Beitrag zur Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens.

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8.6.2026

Unternehmen wurden in der Vergangenheit entlang der Kriterien Stabilität, Effizienz und Planbarkeit organisiert. Das gilt nicht nur aber v. a. für Banken. Und damit sind nicht nur Ausrichtung, Produktpolitik oder IT-Infrastruktur gemeint, sondern auch das herrschende Mindset: konservativ, vorsichtig, sicherheitsorientiert.

Im Umgang mit dem aktuellen Megatrend der „permanenten Transformation“ kommt diese Philosophie unter Druck: Früher waren Veränderungen Projekte. Die hatten einen Anfang und ein Ende, dann war damit wieder Schluss. Heute ist Veränderung der Dauerzustand. Organisationen müssen daher kontinuierlich lernen, schnelle Entscheidungen treffen, Unsicherheit auszuhalten und sich permanent anpassen.

Traditionelle Organisationen funktionieren gut in stabilen Umfeldern und berechenbaren Märkten. Diese wurden allerdings von regulatorischer Dynamik, technologischen Sprüngen, geopolitischen Verschiebungen und veränderten Kundenerwartungen abgelöst. Die Erwartung, mit klaren Verantwortlichkeiten, Planbarkeit und sequenziellen Abläufen zum gewünschten Ziel zu kommen, entspricht nicht mehr der Realität. Dieses Modell stammt aus einer Zeit, in der Märkte berechenbarer waren als heute. Damals konnte man eine Bank mit einer rollierenden Dreijahresplanung bequem führen.

Neuer Fokus und neue Führung

Heute erzeugen Regulierung, Digitalisierung, KI, Cyberrisiken, Nachhaltigkeit und Fachkräftemangel gleichzeitig Veränderungsdruck. Die eigentliche Wettbewerbsfähigkeit entsteht daher zunehmend nicht durch das beste Produkt, sondern durch die Fähigkeit der Organisation, sich schneller und sicherer anzupassen als der Wettbewerb.

Unternehmen, die sich transformieren, verändern nicht nur Prozesse, sondern auch Entscheidungslogiken und Unternehmenskultur. Statt Planungssicherheit rückt Lernfähigkeit in den Mittelpunkt. Statt Kontrolle werden Transparenz und dezentrale Organisation wichtiger. Statt Hierarchie zählen Wirkung und Vertrauen in kompetente Teams.

Im Kontext der permanenten Transformation ändert sich v. a. die Rolle der Führung fundamental. Diese wird anspruchsvoller. Sie verschiebt sich von operativer Kontrolle hin zu Orientierung, Priorisierung und Rahmensetzung. Um operative Flexibilität zu gewährleisten, muss Führung zwei Dinge bereitstellen: Erstens einen ganz klaren strategischen Rahmen und zweitens Bewegungsfreiheit in der tatsächlichen Umsetzung und Ausgestaltung. Das heißt, das Management darf beim „echten Tun“ nicht im Weg stehen. Die Verantwortung muss dezentralisiert sein, etwa bei interdisziplinären Produktteams, wie man sie aus der agilen Arbeitsweise kennt.

In einer Situation von sich rasch ändernden Umfeldern, muss eine Organisation bereit sein, Verantwortung neu zu verteilen und Entscheidungsräume zu öffnen. Ohne diese Veränderung bleiben Agilität und Transformationsfähigkeit kosmetisch und Unternehmen starr.

Die richtige Antwort auf den Megatrend der permanenten Transformation ist eine agile Unternehmenstransformation. Das bedeutet, eine Organisation so auszurichten, dass sie mit Unsicherheit produktiv umgehen kann. Wer Transformation nicht als Projekt, sondern als Daueraufgabe begreift, charakterisiert sich durch folgende Eigenschaften:

Klare Orientierung

Vorgegeben durch das Management gibt es einen gemeinsamen Purpose, eine verständliche und operationalisierbare Strategie und klare Prioritäten.

Dezentrale Entscheidungen

Operative Entscheidungen werden dort getroffen, wo Wissen vorhanden ist. Hierarchien sind flach und Eskalationswege kurz. Das Management versteht sich als „Enabler“. Es agiert nicht als „Kontrolleur“, sondern befähigt seine Teams, ihre Verantwortung wahrzunehmen.

Permanente Lernschleifen

Im Unternehmen und auch in einzelnen Teams gibt es institutionalisierte Feedback- und Lernsysteme wie Retrospektiven, Reviews oder Workshops. Ergebnisse werden dokumentiert und abgearbeitet / implementiert.

Hohe Transparenz

Informationen werden geteilt und Probleme sichtbar gemacht. Werden diese Rahmenbedingungen bereitgestellt, sind die Voraussetzungen für ein agiles und resilientes Unternehmen gegeben. Dann verfügt man über eine Organisation, mit der man mit jeder zukünftigen Veränderung umgehen kann, auch mit denjenigen, die man heute noch gar nicht kennt.

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26.5.2026

Jeder spricht von Resilienz, aber nur die wenigsten leiten daraus die richtigen Schlüsse für ihre Organisation ab.

Warum das so ist? Weil die Welt bzw. die Ökonomie, in der wir heute leben, keine lineare mehr ist. Es entwickelt sich nicht mehr alles geplant, geregelt und vorhersehbar. Keine Ahnung, wann das mit der gefühlten „Dauerkrise“, in der wir seit Jahren stecken, begonnen hat. Vielleicht mit dem Platzen der „Dotcom-Blase“ im Jahr 2000 oder mit dem Terroranschlag auf New York am 11. September 2001 und seinen unsäglichen Nachwirkungen. Insbesondere der folgende Irak-Krieg hat den Nahen Osten bis heute nachhaltig destabilisiert, was sich nicht zuletzt in steigenden Energiepreisen und Migrationswellen niederschlägt.

Endgültig im Krisenmodus waren wir jedenfalls spätestens mit der Finanz- und der darauffolgenden Eurokrise ab 2007. Die notwendigen Einsparungen führten zu sozialen Krisen und einer polarisierten Gesellschaft. Die Phase der notwendigen Haushaltskonsolidierungen hält im Wesentlichen bis heute an.

Es folgten noch der Arabische Frühling mit dem Zusammenbruch Libyens und dem Krieg in Syrien, die russische Invasion der Ukraine ab 2014, der Brexit, die COVID-Pandemie ab 2020 und der Dauerkrieg im Nahen Osten nach dem Überfall der Hamas auf Israel 2023. Hinzu kommt ein US-Präsident, der mit Zöllen und Drohungen, andere Länder zu überfallen, ebenfalls nicht zur Stabilisierung beiträgt.

Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit

Das alles führt wirtschaftlich gesehen zu einer Situation der systematischen Unplanbarkeit. Handelsbeschränkungen, Kriege, Sanktionen, ausfallende Lieferketten und wegbrechende Märkte sind Teil der Realität. Und es besteht keine große Hoffnung, dass sich das alsbald ändern sollte.

Davon ist jedes Unternehmen betroffen, aber nicht jedes reagiert gleich oder reagiert überhaupt. Die Antwort auf die krisenhafte Situation ist bekannt: gesteigerte Resilienz. Was bedeutet das? Anpassungsfähigkeit an sich rasch ändernde Rahmenbedingungen. Viele Unternehmen setzen jedoch weiterhin auf lineare Strukturen, lineares Denken und starre Prozesse. In einer nicht-linearen, instabilen Welt kann das nicht funktionieren.

Was erreicht werden muss, ist ein Zustand permanenter Weiterentwicklung, permanenten Lernens, was letztlich zur Fähigkeit führt, Entscheidungen unter Unsicherheit treffen zu können. Das ist die Basis für strukturelle Anpassungsfähigkeit und Sicherheit.

Agilität statt Starrheit

Die Flexibilität von Systemen wird nicht dadurch gewährleistet, dass man Macht und Entscheidungsbefugnisse im Management oder bei der zentralen Führungsperson zentralisiert. Das ist zwar eine häufige Reaktion von Unternehmen auf krisenhafte Szenarien, führt aber dazu, dass eine Organisation langsam und starr wird. Wenn die schlechten Nachrichten eintreffen, wird nicht gehandelt, sondern auf die „Order von oben“ gewartet.

Eine Organisation gewinnt dann an Schlagkraft und Anpassungsfähigkeit, wenn sie nach dem Prinzip der Agilität organisiert ist. Dann wird Entscheidungsfähigkeit dezentralisiert – in kleinen interdisziplinären Teams, die wendig und handlungsfähig sind. Notwendige Aufgaben und Weiterentwicklungen werden in überschaubaren Paketen vorangetrieben, und alle paar Tage oder Wochen trifft man sich zu einem Review, in dem die getane Arbeit und die gegebenen Rahmenbedingungen bewertet werden. Man versucht, daraus Schlüsse zu ziehen und zu lernen, um sich in der nächsten Iteration den neuen Gegebenheiten anzupassen.

Eine „gesunde“ Fehlerkultur ist Teil dieses agilen Prinzips. Wo gehobelt wird, fallen auch Späne und nur wo Fehler passieren, wird auch gearbeitet. Fehler sind Teil des Lernens und ein produktiver Umgang damit fördert die notwendigen schnellen Informationsflüsse. Dezentrales Arbeiten und Entscheidungen funktionieren nur dann gut, wenn schlechte Nachrichten offen kommuniziert werden können.

Diese Form der agilen Organisation ist die Voraussetzung für jene operative Flexibilität, die einerseits erfolgreiche Unternehmen auszeichnet und andererseits die Basis für Handlungsfähigkeit unter schwierigen Rahmenbedingungen ist. Grundlage ist ein Mindset, das ein Hinterfragen alter Erfolgsmodelle zulässt und bereit ist, kontinuierlich zu lernen.

Wo das Umfeld ständig in Bewegung ist, ist Starrheit keine Stärke. Und strategische Flexibilität ist dann keine Schwäche, sondern die Basis für künftigen Erfolg.

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management

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12.5.2026

Im agilen Alltag gibt es einen bedenklichen Trend: die Idee, die Rolle des Scrum Masters mit anderen Rollen zu kombinieren, um die Effektivität des Ressourceneinsatzes zu maximieren. Der Scrum Master soll plötzlich auch Product Owner, Business Analyst oder Developer sein.

Aus direkter Erfahrung in einem aktuellen Projekt kann ich sagen: Das ist eine ganz schlechte Idee! Zum einen leidet die Qualität der Arbeit darunter, wenn man plötzlich einen zweiten Hut tragen muss. Ganz abgesehen davon, dass es kein großes Zeichen der Wertschätzung für Scrum Master ist, wenn sie ihre wichtige Tätigkeit „nebenbei“ erledigen sollen. Jeder möchte das Gefühl haben, dass seine Arbeit sinnvoll ist – nicht nur finanziell attraktiv, sondern auch erfüllend.

Zum anderen übernimmt der Scrum Master die Rolle eines „dienenden Unterstützers“. Er organisiert die Arbeit des agilen Teams, versucht, Hürden aus dem Weg zu räumen, und trägt die Verantwortung dafür, dass die agile Iteration sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung des Teams funktionieren. Werden von dieser Leistung 50 Prozent abgezwackt oder wird etwa ein Business Analyst zusätzlich in die Rolle des Scrum Masters gedrängt, ist Schaden vorprogrammiert.

Ob nach den Phasen Forming, Storming und Norming jemals Performing kommt, ist dann mehr als fraglich. Wahrscheinlicher ist, dass das Team irgendwo auf dem Weg stecken bleibt, der Output unregelmäßig wird und die Sprints unvollständig bleiben.

Stories werden „überlaufen“, Jira-Boards zu einem unübersichtlichen Fleckerlteppich, Bugs wird hinterhergejagt und Daily Stand-ups entwickeln sich zu quälenden Endlos-Monologen. Die Teammitglieder entziehen sich zunehmend ihrer Verantwortung. Das sind Symptome des Scheiterns.

Eine zu niedrige Eintrittshürde?

Ein Grund für diese Dysfunktion ist meiner Ansicht nach die sehr geringe Eintrittshürde für die Rolle des Scrum Masters und das Signal, das dadurch an das Management gesendet wird. Viele springen auf diesen Zug auf, weil sie von ihrer aktuellen Rolle gelangweilt oder erschöpft sind.

Die Zertifizierung ist kein Hexenwerk, und dennoch klammert man sich bei der Auswahl von Kandidat*innen oft genau daran fest. Scrum Master zu sein ist allerdings kein Beruf, der allein auf Zertifizierungen basiert. Dafür braucht es deutlich mehr als theoretisches Wissen.

Was macht einen guten Scrum Master aus?

Scrum ist leicht zu verstehen, aber schwer zu meistern. Warum? Die wichtigste Fähigkeit eines Scrum Masters ist nicht ein Zertifikat, sondern emotionale Intelligenz. Ein Scrum Master, der den Druck und die Herausforderungen sowohl des Entwicklungsteams als auch der Stakeholder nicht nachvollziehen kann, wird niemals ein wirklich empirisch arbeitendes Team aufbauen können.

Eine hohe emotionale Intelligenz schafft den Mut, das Richtige zu tun, die Fähigkeit, notwendige Konflikte anzusprechen, und die Disziplin, dafür keine unmittelbare Gegenleistung zu erwarten. Das Ergebnis ist ein leistungsfähiges Team.

Blicken Unternehmen bei der Einstellung von Scrum Mastern nur auf Zertifikate beziehungsweise methodische Kompetenz und nicht auf die emotionale Qualität und Empathie der Kandidatin beziehungsweise des Kandidaten, wird das Ergebnis selten zufriedenstellend ausfallen.

Vielleicht ist genau das der Grund, weshalb solche Scrum Master auch noch weitere Aufgaben übernehmen sollen. Die Hälfte von schlecht ist eben immer noch schlecht.

Mario Offenhuber
Geschäftsführer, RIM Management KG

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7.5.2026

Aus der agilen Arbeitsweise stammt die Überzeugung, dass selbstorganisierte Teams die besten Ergebnisse liefern. Diese Erkenntnis lässt sich beinahe 1:1 auf klassische Projektarbeit und auch auf hierarchische Linienorganisationen übertragen.

Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: die richtigen Menschen für eine Aufgabe zusammenzubringen, Prioritäten festzulegen und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Danach sollte man das Team arbeiten lassen. Natürlich braucht es regelmäßige Abstimmungen: Fortschritte müssen sichtbar sein, Hindernisse beseitigt und Prioritäten bei Bedarf angepasst werden. Gute Führung bedeutet jedoch Unterstützung – nicht permanente Einmischung.

Problematisch wird es, wenn Selbstorganisation durch Mikromanagement ersetzt wird. Genau dann beginnt Produktivität zu leiden. Einschätzungen von Expert*innen darüber, wie oder bis wann etwas realistisch umgesetzt werden kann, werden infrage gestellt oder ignoriert. Entscheidungen werden von oben korrigiert, obwohl dort oft weniger Detailwissen über die operative Arbeit vorhanden ist.

Das „Management Interference Paradox“

Daraus entsteht häufig das sogenannte „Management Interference Paradox“. Ein Beispiel: Ein Projektteam berichtet, dass ein Meilenstein bis zum 30. Juni erreichbar ist. Der Project Sponsor oder eine andere Führungskraft entscheidet jedoch, den Termin um zwei Monate vorzuverlegen – meist aus Gründen, die nicht direkt aus dem Projekt heraus sachlich begründbar sind.

Die Folge ist hektische Betriebsamkeit. Mitarbeitende werden aus ihrer eigentlichen Arbeit gerissen, neue Zeitpläne erstellt, Arbeitspakete parallelisiert und Ressourcen umverteilt. Auf dem Papier scheint der neue Termin oft machbar zu sein. In der Realität zeigt sich jedoch häufig, dass das tatsächliche Ergebnis sehr nahe an der ursprünglichen Einschätzung der Expert*innen liegt.

Das Paradoxe daran: Der zusätzliche Managementdruck erzeugt hohe Reibungsverluste, verändert das Ergebnis aber oft kaum.

Führung nach dem Prinzip der Subsidiarität

Gute Führungskräfte wissen das. Sie konzentrieren sich auf jene Dinge, die nur sie leisten können: Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen, Budgets freigeben, Hindernisse beseitigen und Orientierung schaffen.

In der Politik spricht man vom Subsidiaritätsprinzip: Entscheidungen sollen möglichst auf jener Ebene getroffen werden, die einer Aufgabe am nächsten ist und sie selbst lösen kann. Dasselbe gilt auch in Unternehmen. Selbstorganisierte Teams bringen die operative Arbeit voran. Führungskräfte schaffen dafür die notwendigen Rahmenbedingungen – ohne Fortschritt durch Mikromanagement auszubremsen.

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29.4.2026

Eines der agilen Prinzipien lautet: „Einfachheit ist essenziell.“ Ich schätze diesen Ansatz sehr, weil er sicherstellt, dass man vor lauter Komplexität – seien es Tools, Prozesse oder Bürokratie – das eigentliche Ziel nicht aus den Augen verliert.

Ich weiß, dass ich mit dieser Aussage einige vor den Kopf stoßen werde. Aber meiner Ansicht nach steht Jira als das Standard-Tool der agilen Produktentwicklung im Widerspruch zu diesem Einfachheitsprinzip. Jira kann enorm viel: Workflows definieren, Abhängigkeiten aufzeigen, Tasks zu Stories hinzufügen, Stories zu Epics bündeln, Sprints starten, Reports erstellen und vieles mehr.

Gleichzeitig schreckt Jira viele Nutzer ab. Es ist kein Tool, das man einfach intuitiv verwendet. Man muss sich damit beschäftigen, Schulungen besuchen, oft sogar Kurse absolvieren. In der Praxis kann Jira deutlich mehr, als tatsächlich benötigt wird. Es bringt damit auch eine gewisse Komplexität und „Ballast“ mit sich und ist nicht für alle Zielgruppen gleichermaßen geeignet. Gerade Kolleg*innen aus Non-IT-Bereichen haben häufig wenig Motivation, sich intensiv mit Jira auseinanderzusetzen.

Spätestens mit der Corona-Pandemie und der damit verbundenen explosionsartigen Zunahme von Online-Meetings hat Jira vielerorts die klassischen Scrum- oder Kanban-Boards ersetzt. Viele erinnern sich vermutlich noch an die großformatigen Plakate, auf denen Teams ihre Arbeit mit Post-its organisiert haben.

Im Kern waren diese Boards eine perfekte Umsetzung des Prinzips „Einfachheit ist essenziell“: Ein farbiges Stück Papier mit einer kurzen Aufgabenbeschreibung, einem groben Aufwand und einem Namen, platziert in der passenden Spalte (Backlog, Analyse, Development, Test, Deployment, Done). Mehr braucht es nicht, um im täglichen Stand-up den Fortschritt zu besprechen oder im Planning die Arbeit für den nächsten Sprint zu strukturieren.

In meinen Projekten setze ich daher – sofern es sinnvoll ist und sich ein „Jira-Over-Engineering“ vermeiden lässt – bewusst auf einfachere Tools, etwa Padlet. Ein Board pro Sprint ist in wenigen Minuten angelegt, kann unkompliziert geteilt werden und funktioniert ohne komplexe Berechtigungsstrukturen. Jeder kann sein „digitales Post-it“ erstellen, erläutern, verschieben oder weitergeben.

Diese Form der Visualisierung ist zudem problemlos bis ins Management-Steering anschlussfähig.

Einfach, klar, wirksam. Wenn 80 % des Aufwands ausreichen, um 100 % der Aufgabe zu erfüllen, sollte man keinen unnötigen Mehraufwand betreiben. Oder, wie man im Pferdesport sagt: „Ein gutes Pferd springt nicht höher, als es muss.“

Mario Offenhuber, Geschäftsführer RIM Management

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Bild: KI-generiert

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9.4.2026

Und sie ist es auch nur in den wenigsten Fällen. Wer in seinem Business oder in seinem Unternehmen Innovation vorantreiben will, scheitert häufig an der überwältigenden Größe dieser Aufgabe. Doch diese Sichtweise ist ein Trugschluss. Sie beruht auf der Überzeugung, dass „echte“ Innovation immer radikale Innovation sein müsse – so wie die Erfindung der Dampfmaschine, der Siegeszug des Internets oder die Etablierung der E-Mobilität.

In 99 Prozent der Fälle ist das nicht die Realität von Innovation. Diese „Magic Moments“ sind die absolute Ausnahme – häufig Zufälle, bei denen man eigentlich etwas anderes erreichen wollte, und oft nur der vorläufige Höhepunkt eines inkrementellen Prozesses. Dieses schrittweise, inkrementelle Vortasten ist das eigentliche Daily Business von Innovation.

Radikale Innovationen lösen große Veränderungen aus, inkrementelle führen den Wandel laufend weiter – in kleinen, planbaren Schritten. Gemeint ist damit die iterative Weiterentwicklung von Bestehendem. Ein Produkt, ein Prozess oder ein Geschäftsmodell wird verbessert, aber nicht grundsätzlich neu erfunden. Das können bessere Funktionen, höhere Effizienz, geringere Kosten oder eine bessere Nutzererfahrung sein.

Innovation funktioniert am besten in einem agilen Set-up

Innovative Unternehmen organisieren ihre Weiterentwicklung auf Basis kontinuierlicher Verbesserung. Sie engagieren keine Alchemisten und warten darauf, dass diese Steine in Gold verwandeln. Sie definieren – mit Blick auf Kundennutzen und Kundenbedürfnisse – kleine Schritte nach vorn.

Das lässt sich perfekt in einem agilen Set-up umsetzen: Ein kleines interdisziplinäres Team übernimmt die Verantwortung für ein Produkt oder einen Prozess. Auf Basis von Markt- und Kundenevidenz – und weniger aus dem Bauchgefühl heraus – werden Optimierungen in Form von User Stories formuliert. Ein Product Owner priorisiert, ein Scrum Master begleitet den Prozess, und das Team entwickelt in kurzen Zyklen, den sogenannten Sprints, Schritt für Schritt ein immer besseres Ergebnis.

Flankiert von einem Set strategischer Megatrends, daraus abgeleitetem Trend Scouting sowie fundierten Kunden- und Marktanalysen entsteht ein Bild davon, womit man morgen erfolgreich sein möchte und zugleich ein operativer Handlungsrahmen, um das auch zu erreichen.

Innovation ist kein Hokuspokus und nur sehr selten ein „Eureka!“-Erlebnis wie bei Archimedes. Innovation ist vielmehr ein angeleiteter und planbarer Prozess, den man in einer agilen Umgebung gut aufsetzen kann. Und dieser entfaltet mit hoher Wahrscheinlichkeit schon relativ rasch seine positive Wirkung.

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